Probleemgezin is te temmen

Sommige gezinnen veroorzaken zo veel overlast dat ze hulp en gezag tot wanhoop drijven. Erik Gerritsen kent het probleem als voormalig gemeentesecretaris van Amsterdam en nu als directeur van bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam. De casussen in het proefschrift De slimme gemeente nader beschouwd waarop hij november vorig jaar promoveerde, geven een openhartig beeld van energieslurpende overleggen in de coulissen van het politieke theater. Het gaat over voor gemeenten ‘ongetemde problemen’, waarvan multiprobleemgezinnen een voorbeeld zijn. Inhoudelijk complex, tal van partijen zijn betrokken en niemand is de baas. 

Op initiatief van toenmalig burgemeester Cohen van Amsterdam en stadsdeelvoorzitter Marcouch (Slotervaart) vonden bij wijze van experiment in de eerste helft van 2007 zes ‘bijzondere casusoverleggen’ plaats. In essentie gingen ze over de aanpak van één probleemgezin (later vijf) in Slotervaart, dat de buurt al jarenlang terroriseerde. Het gezin, bestaande uit een moeder met negen kinderen, was al jarenlang onderwerp van gesprek in diverse overleggen tussen zorgorganisaties, politie en justitie, gemeente en stadsdeel. Maar het hielp niets.

‘De vele instanties werken langs elkaar heen, delen geen informatie, hebben geen gemeenschappelijke einddoelen en hebben een groot wantrouwen naar elkaar’, noteert Gerritsen. Het bijzondere casusoverleg moet deze situatie doorbreken. Voor Gerritsen, die de kar trekt, staat er meer op het spel. Hij wil vanuit de casuïstiek een generieke aanpak van multiprobleemgezinnen ontwikkelen, waardoor het lukt dit probleem te temmen.

Buik vol

De betrokken zorginstellingen vermoeden een verborgen politieke agenda (harde aanpak), de politie, het OM en de woningcorporatie hebben hun buik vol van de softe hulpverleners die al die jaren helemaal niets hebben bereikt.

Hoewel iedereen erkent dat gebrek aan samenwerking een belangrijke oorzaak is van de voortdurende ellende, blijkt het in de daaropvolgende overleggen moeilijk om overeenstemming te bereiken over een gezamenlijke aanpak. Dat lijkt te lukken na 2 maanden: er wordt ingezet op gedragsbeïnvloeding op diverse fronten, waarbij wachtlijsten voor dit gezin niet gelden. Maar corporatie, stadsdeel en politie hebben er weinig fiducie in dat daarmee de overlast daadwerkelijk wordt gestopt.

Een maand later wordt de aanpak aangescherpt. Het gezin krijgt een laatste kans. Als na 3 maanden blijkt dat overlast en criminaliteit voortduren, volgt uithuisplaatsing van de oudste kinderen. Terwijl de betrokken instanties proberen tot overeenstemming te komen, dienen zich in de praktijk nieuwe problemen aan.

De toenmalige heropvoedingsschool Glen Mills weigert een kind uit het gezin op te nemen wegens een te laag IQ. Corporatie Eigenhaard heeft meldingen binnengekregen van gezinnen die vanwege de overlast willen verhuizen. De corporatie denkt hardop na over uithuiszetting van het hele gezin, hetgeen tegen het zere been is van de hulpverleners.

‘Het lijkt erop alsof de jeugdbeschermers vooral vanuit het individuele belang van de onder hun verantwoordelijkheid vallende kinderen redeneren’, schrijft Gerritsen. Terwijl zijn inzet is om tot een ‘copernicaanse omwenteling’ te komen, ‘waarbij het te bereiken maatschappelijke resultaat centraal komt te staan boven de verschillende domeinbelangen.’

In mei 2007 verschijnt een serie artikelen in de Volkskrant over de casusaanpak in Slotervaart. Het Parool, NRC en de lokale zender AT5 volgen. Burgemeester Cohen profileert zich als hardliner, die vindt ‘dat hij de bevoegdheid zou moeten hebben om een knoop door te hakken als de betrokken ketenpartners er onderling niet uitkomen.’ De verhoudingen aan de vergadertafel raken opnieuw vertroebeld. Bureau Jeugdzorg vraagt zich af of verder praten zin heeft, nu het gevoel herleeft dat er een vooropgezet plan is om het gezin uit huis te plaatsen. En dat Gerritsen niet meer is dan de zetbaas van Cohen en Marcouch. Gerritsen weet iedereen toch weer aan tafel te krijgen.

Miscommunicatie

Hoewel de betrokken partijen geleidelijk aan een totaaloverzicht krijgen van de problematiek en zich realiseren dat ze interventies op elkaar moeten afstemmen, blijft de praktijk weerbarstig. Door miscommunicatie bereiken klachten van de buurt de gezinstherapeut niet. De politie laat na te melden dat een van de zoons weer ‘s avonds laat is thuisgebracht, terwijl moeder afwezig is. De corporatie besluit op eigen houtje een aanzeggingsbrief naar het gezin te sturen. In de praktijk blijkt de samenwerking niet goed te werken.

‘De handelingssnelheid in de keten blijkt te laag voor zware multiprobleemgezinnen. De regie op de client, het gezin en het proces is niet toereikend. Er lopen veel aanpakken en trajecten naast en langs elkaar heen’, concludeert Gerritsen.

Daarmee komt zijn hogere doel in beeld: het temmen van het verschijnsel multiprobleemgezinnen met een op casuïstiek gebaseerde generieke aanpak. Onderdeel van deze aanpak is onder meer een klein, multidisciplinair analyseteam, dat op basis van binnengekomen meldingen een plan van aanpak maakt en bepaalt wie vervolgens wat gaat doen. Daarnaast moet er een ‘gezinsmanager’ komen die de regie voert over de uitvoering. In augustus 2007, een maand nadat het laatste casusoverleg heeft plaatsgevonden, luidt de conclusie ‘dat de principes van de aanpak kloppen en leiden tot resultaat. Nu is het tijd om snelheid (en volume) te maken.’

Tough love

Inmiddels is het 2012. Gerritsen is als directeur van Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam nog steeds betrokken bij het vraagstuk van multiprobleemgezinnen. De gekozen aanpak is inmiddels naar alle stadsdelen en zelfs de hele stadsregio uitgerold, inclusief analyseteams en gezinsmanagers. In de Diamantbuurt van Amsterdam werd afgelopen zomer gekozen voor de harde aanpak: de gedwongen verhuizing van een multiprobleemgezin (zie pagina 23). Is daarmee de aanpak uit 2007 niet definitief ten grave gedragen? Beslist niet, stelt Gerritsen. ‘De essentie is dat een gezinsmanager zorg en dwang met elkaar combineert: tough love. Dat is ook in de Diamantbuurt gebeurd. De gedwongen verhuizing is in het belang van de buurt, maar ook van de families die het betreft. Deze harde maatregel haalt het nieuws, niet dat met dergelijke families een heel zorgpakket meegaat.’

Hoewel de aanpak volgens Gerritsen nog werkt, geeft hij toe dat het elan na beëindiging van de casusoverleggen wat wegebde. Die conclusie trokken sleutelpersonen die bij het experiment betrokken waren ook al op een terugkomdag, ruim 2 jaar geleden. ‘Men stelde vast dat de uitwisseling van informatie en de gezamenlijke aanpak veel hadden opgeleverd. En tegelijkertijd vond men het jammer dat er geen casusoverleggen meer plaatsvonden. Dat vond ik vreemd, want niets stond hen in de weg om die te blijven organiseren. Sommige deelnemers zijn te veel naar mij blijven kijken als degene die de boel moet aanjagen.’

Afgeschreven heeft Gerritsen zijn aanpak geenszins. ‘We zijn minder ver dan we hadden kunnen zijn, maar we lopen landelijk gezien nog steeds voorop. We hebben met de pilot bewezen dat organisaties en hun sleutelfiguren van elkaar kunnen leren. Zeker, het is een kleine onderstroom en die onderstroom was niet perfect. Maar backstage gaat het leren door. Ook in mijn huidige functie trek ik daaraan. Ik wil laten zien dat het kan. Dat is mijn drive.'