Onmisbare schakel

‘Opeens kon alles. Vijftig mobiele telefoons nodig? Binnen de kortste keren lagen ze klaar op vliegveld Twente. Sociaal werkers uit andere gemeenten waren ook onmiddellijk beschikbaar. Over hun inzet werd niet eens gediscussieerd.’ Het voorbeeld van Rob Boswinkel is al van wat langer geleden. Het speelde in de gemeente Enschede, vlak na de vuurwerkramp in mei 2000. Als interim-manager had Boswinkel de opdracht om de backoffice in te richten voor de opvang van slachtoffers van de vuurwerkramp.

Geen enkele opdracht heeft meer indruk op hem gemaakt dan deze. Niet alleen door het drama waar hij zo nadrukkelijk mee te maken kreeg, maar ook door de souplesse waarmee hij zijn opdracht kon uitvoeren. Weg waren opeens de gebruikelijke barrières. Boswinkel: ‘Zaken waar normaal gesproken eerst een projectgroep voor wordt opgericht, waren toen in een paar uur geregeld.’

Een dergelijke voortvarendheid is de droom van elke interim-manager. Eindelijk gaat alles eens van een leien dakje en je ziet gelijk resultaat van je werk. Veel vaker is de harde realiteit precies omgekeerd: de interim- manager moet spitsroeden lopen voor elke stap voorwaarts, waarna de moeizaam behaalde resultaten meer dan eens in een la verdwijnen. ‘Ja, dat gebeurt regelmatig’, beaamt Boswinkel. ‘Ik ben een keer ingeschakeld in een project voor klachtenbehandeling. Maar toen dat meer impact bleek te hebben dan was voorzien, ging de zaak uiteindelijk niet door.’

De stugge omgeving weerhoudt veel interim- managers er niet van om gemeenten als hun werkterrein te kiezen. Het vele werk dat voortvloeit uit fusies, stadsontwikkeling, regionale samenwerkingsverbanden en taakuitbreidingen, werkt als een magneet op de doelgroep die zich in bijna elke sector thuis voelt. Bureaucratie noch politieke willekeur houdt hen tegen. ‘We merken dat interim-managers bij voorkeur werken aan opdrachten waarbij ze reeds opgebouwde expertise gebruiken, maar ook graag ingezet worden op activiteiten die ook voor hen nieuw zijn’, zegt Ruud van de Koppel van ProTurn Interim Professionals, een bureau dat interimmers bemiddelt. ‘Dit zorgt voor voldoende afwisseling en voor verbreding en verdieping van de expertise.’

Voor interim-managers wordt meestal gekozen omdat gemeenten niet de capaciteit of de kennis hebben om hun plannen met eigen mensen te realiseren. ‘Wij zijn een gemeente met 27.000 inwoners en hebben niet alle kennis en kwaliteit in huis’, zegt bijvoorbeeld Erik Annaert, de gemeentesecretaris van Langedijk. ‘We zijn daarom voor een aantal zaken al gauw aangewezen op externen. Althans, als we alle activiteiten willen uitvoeren die we als gemeente hebben afgesproken.’

Los van het capaciteitsprobleem zijn veel gemeenten er niet op ingericht om allerlei projecten zelf uit te voeren. Ambtenaren zijn aangesteld voor het lopende werk. Als een medewerker tijdelijk andersoortige taken krijgt toebedeeld, kan dat de onderlinge verhoudingen verstoren, zeker als bij een project diverse afdelingen zijn betrokken. Een interim-manager kan zich vrijer bewegen dan een ambtenaar die uiteindelijk weer moet terugkeren naar zijn positie in de hiërarchische lijn.

Wat niet wil zeggen dat interim-managers overal met open armen worden ontvangen. Integendeel, het komt regelmatig voor dat gemeenteraden paal en perk stellen aan hun aanwezigheid. Meestal naar aanleiding van rapporten van lokale rekenkamers, die laten zien hoe duur de interimmers zijn. Zo stelde Breda in september dat het grote aantal externen vervangen moest worden door eigen mensen. De Brabantse gemeente is jaarlijks vijf miljoen euro kwijt aan de inhuur van externen. En Rotterdam ontdekte vorig jaar dat de kosten in vier jaar zijn toegenomen van ruim veertig miljoen euro tot bijna 160 miljoen euro.

Ondanks maatregelen om ze de toegang tot gemeentelijke apparaten te ontzeggen, lijken er eerder meer dan minder interimmanagers te komen. Utrecht kwam er een aantal jaren geleden achter dat het niet gelukt was om het aantal externen met tien procent te verminderen, zoals de afspraak was. Afgelopen najaar ontdekte Waalwijk dat het budget voor externen alleen maar verder was overschreden: van 13 tot 22 procent.

Het is dan ook een groeiende beroepsgroep die volgens beroepsorganisatie ORM momenteel zo’n vijfduizend professionals telt. Martin de Jong van de Raad voor Interim Management voorspelt dat de piek in het interim-management in 2010 komt te liggen. Dat valt volgens hem samen met een voorlopig hoogtepunt in de personeelskrapte.

Reputatie

De interim-manager van nu is niet dezelfde als die van tien jaar geleden. Traditioneel genieten interim-managers een reputatie van veranderaars en fixers. Als de interim-manager komt, berg je dan maar want dan gaat alles op de schop. Ligt de zaak overhoop, dan komen ze de boel weer rechtzetten. Nog steeds genieten interimmers van deze rol. Ze laten graag zien wat ze op organisatorisch niveau in huis hebben. ‘Een puinhoop opruimen, dat vind ik leuk’, zegt interim-manager Boswinkel.

De meeste interim-managers worden echter niet meer gehaald om de boel te verbouwen, maar om op de winkel te passen. Tijdelijke vacatures, nieuwe functies en het opzetten en uitvoeren van projecten zijn nu de belangrijkste redenen om ze in te schakelen. ‘Alleen als we niet voldoende formatie hebben doen we een beroep op interim- managers’, zegt gemeentesecretaris Annaert van Langedijk. ‘Organisatorische veranderingen laten wij niet aan passanten over. In andere gemeenten heb ik veranderingen zien mislukken omdat interim-managers te snel weggingen en er opeens geen leiding meer was. Het ineenschuiven van functies en afdelingen doen we daarom met eigen mensen. We investeren dan ook in onze eigen managementkwaliteiten en zorgen voor coaching van onze eigen leidinggevenden.’

Hoe terughoudend gemeenten ook omgaan met het inschakelen van interim-managers, er lijkt geen houden aan. Dat constateerde constateerde Eelco van Hout al in 2001 in een proefschrift waarop hij promoveerde aan de Universiteit van Tilburg. Geen vluchtig modeverschijnsel, zo constateerde de onderzoeker, maar een vorm van management die een logisch en consistent vervolg is van bestuurlijke ontwikkelingen. Steeds vaker blijkt het openbaar bestuur te zijn opgebouwd uit ad hoc sturingsarrangementen en tijdelijke vormen van beleidsvorming. Dit zou alleen maar toenemen, zei hij destijds.

Zeven jaar later constateert Van Hout dat zijn voorspelling is uitgekomen. ‘Je ziet inderdaad dat tijdelijke en flexibele arbeid een steeds grotere rol speelt in het openbaar bestuur’, zegt Van Hout, die nu als onderzoeker bij BMC Advies & Management werkzaam is. ‘Interim-management is niet meer weg te denken. Dat hangt samen met demografische ontwikkelingen. Er is gewoon niet meer voldoende gekwalificeerd personeel beschikbaar voor gemeenten. Daar maak ik me soms zorgen over. Hoe veel externen kun je hebben als gemeente?’

Hij is niet de enige die zich zorgen maakt. Te veel externen kunnen de kwaliteit van de dienstverlening aantasten, meent Joep Bolweg, hoogleraar HRM aan de Vrije Universiteit en organisatieadviseur. Het inschakelen van grote aantallen externen gaat ten kosten van de eigenheid van organisaties, stelt hij. ‘Daardoor dreigen ook de dienstverlening van deze organisaties kleurlozer en minder persoonsgebonden te worden. Grote belanghebbenden bij deze trend zijn gedetacheerden en interim-managers, die met aanzienlijk profijt werkgeversverantwoordelijkheden overnemen. De vraag rijst wat er dan overblijft van de warme samenwerkingsrelatie en een bredere wederzijdse betrokkenheid van werkgevers en werknemers en de daarmee verbonden organisatiecultuur.’

Onvoldoende

Gemeenten en interim-managers hebben elkaar nog niet gevonden in de nieuwe context van toenemende afhankelijkheid, zeggen de deskundigen. Gemeenten slagen er onvoldoende in hun vragen helder over te brengen op interimmers, die op hun beurt hun eigen ideeën hebben over het werk dat gedaan moet worden. Met als gevolg dat menige opdracht onvoldoende borging en opvolging krijgt. Onlangs schreef interim-manager Joop Vorst er een boek over (Veranderen om te behouden), op basis van onderzoek waarop hij promoveerde. ‘De interimmers die ik sprak, hebben niet zo het idee dat ze dienstverleners zijn. Ze komen om een probleem op te lossen en hebben soms de neiging om uit te maken wat goed is voor een klant.’

Gemeenten op hun beurt zien interim-managers vaak als de oplossing voor hun problemen en verzuimen om heldere opdrachten te formuleren. Vorst: ‘Zij vinden het moeilijk om interim-managers aan te sturen en opdrachten te volgen. Nog steeds verbaas ik mij erover dat gemeenten een interimmanager in dienst nemen op basis van een gesprek van een uurtje. Daarna vertrouwen zij hen bij wijze van spreken de sleutel van de organisatie toe. Het appel op de mores en de loyaliteit van interim-managers is enorm.’

Het relatief nieuwe beroep op interim-managers vraagt om een andere opstelling van beide partijen, betoogt onderzoeker Van Hout. Gemeenten moeten hun bedrijfsvoering inrichten op de vraag naar externe krachten. ‘Zo moet je eens kijken welke pieken je hebt in je vraag naar externe inhuur. Misschien dat andere gemeenten ook met zulke pieken zitten, dan kun je samenwerken en je krachten spreiden. Dan hoef je niet in je eentje een jaar lang een tijdelijke kracht in te huren. Het gaat erom dat je je eigen vraag naar arbeid manifest maakt, zodat je er gericht beleid op kunt ontwikkelen. Dan kun je een betere opdrachtgever zijn.’

In steeds meer gemeenten dringt het besef door dat interim-management geen tijdelijke oplossing meer is, maar een permanent verschijnsel. Zij zoeken naar mogelijkheden om interim-management in te bedden in de bedrijfsvoering. ‘Soms zien we aankomen dat sommige interim-opdrachten langer duren, dan bieden we de interimmers contracten aan voor drie jaar’, zegt personeelsmanager Joop Steendam van de gemeente Hardenberg. ‘Dat geeft hen werkzekerheid en ons lagere kosten.’

Hoe beter een gemeente de interimmers in de hand heeft, hoe beter dat is voor de verantwoording van noodzaak en resultaten. Daardoor groeit binnen gemeenten het draagvlak voor de inhuur van interimmers. ‘Externen kosten aandacht en kosten een paar centen’, besluit gemeentesecretaris Annaert. ‘Maar met een goed verhaal kun je de gemeenteraad daarvan overtuigen. Dat betekent dat je gedetailleerd moet uitleggen waarom je een beroep doet op interimmanagers. Daarbij laten wij ook het alternatief zien: als we niet doen komen bepaalde zaken niet van de grond.’