‘Geen beoordeling maakt top stuurloos’

Met 85 procent van de provinciemedewerkers werden vorig jaar evaluatie- en beoordelingsgesprekken gehouden, zo bleek uit de Personeelsmonitor Provincies. In gemeenteland ligt dat volgens George Evers van het A + O fonds rond de tachtig procent. Hoe het met de verdeling over de verschillende functieschalen is gesteld, wordt bij gemeenten niet in beeld gebracht. Bij de provincies gebeurt dat dit jaar voor het eerst. Wat opvalt, is dat van de werknemers in de hogere functieschalen 16 tot en met 18 amper de helft een beoordeling krijgt.

Wilco Brinkman, adviseur werkgeverszaken van het Interprovinciaal Overleg (IPO), tekent daarbij aan dat er relatief weinig mensen in de hogere schalen zijn ingedeeld. ‘Als er een paar niet worden beoordeeld, bijvoorbeeld omdat ze nog geen jaar in dienst zijn, heeft dat meteen een groot effect op de uitkomst’, zegt hij. ‘Omdat we het pas een jaar onderzoeken, vallen er weinig conclusies aan te verbinden. Dat kan pas als het over meerdere jaren wordt geconstateerd.’

Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen aan Nyenrode Business Universiteit, durft de stelling aan dat de uitkomst geen toevallige is. ‘In Nederland bestaat geen cultuur om mensen aan te spreken op resultaten, zeker in de hogere regionen niet. Daarbij komt dat er bij de overheid geen of nauwelijks mogelijkheden zijn consequenties te verbinden aan een beoordeling. Dat geldt al helemaal voor topfuncties: je hebt geen plek om ze weg te promoveren. Ook in financiële zin is het vermogen om verschil te maken minimaal’, zegt hij.

Dat veel hoge ambtenaren niet op hun prestaties worden beoordeeld, is volgens Vinke kwalijk. ‘Er zijn zo weer tien mensen die onder hem of haar hangen’, zegt hij. ‘Het gevaar is een stuurloze top. Juist in de hoogste regionen moet je een gesprek over prestaties voeren.’

Tevreden

Het IPO is erg tevreden over het feit dat 85 procent van de werknemers, drie jaar na de invoering van het uniforme beoordelingssysteem, een evaluatie krijgt. Brinkman: ‘Negentig procent is het maximaal bereikbare, want je hebt altijd mensen die korter dan een jaar in dienst zijn of medewerkers die langere tijd ziek zijn.’

Vinke neemt de score om diverse redenen met een flinke korrel zout. Veel interessanter vindt hij het om naar de consequenties van een beoordeling te kijken. In veel organisaties is de beoordeling volgens hem louter een invuloefening, waarbij het eindresultaat meestal het gemiddelde is. De Personeelsmonitor Provincies lijkt hem wat dat betreft gelijk te geven: bij de beoordelingsgesprekken wordt in bijna negen van de tien gevallen de score ‘normaal’ toegekend. ‘Veel leidinggevenden zijn bovendien niet in staat een goede beoordeling te geven, omdat ze te ver van de werkvloer afstaan, zeker nu er flink is gesneden in het middenkader’, zegt hij.

Om tot meer zeggende beoordelingen te komen, is er een cultuuromslag nodig waarin het normaal is elkaar op resultaten en verwachtingen aan te spreken. Probleem van zo’n omslag is dat deze gemiddeld zeven jaar vergt. ‘Je zou moeten beginnen bij de leidinggevenden die hun eigen medewerkers durven beoordelen. Bovendien moet er geld beschikbaar komen om mensen die het echt beter doen een extra beloning te geven. Je moet het onderscheid zichtbaar kunnen maken.’