Friese kweekvijver voor talenten

Algemeen directeur Oeds de Jager van de Friese gemeente Tytsjerksteradiel was vorig jaar op een bijeenkomst van 85 studenten op de Hanzehogeschool in Groningen. De schellen vielen hem van de ogen. ‘Ik vroeg wie na zijn opleiding bij een gemeente wilde gaan werken. Schoorvoetend staken twee studenten hun vinger op. Voor een gemeente werken, dat deden toch alleen de sufferds?’

 

Die reactie leerde hem dat de gemeente drastisch moest vernieuwen om aantrekkelijk te worden voor afgestudeerden die de arbeidsmarkt betreden. ‘We hebben ze nodig voor nieuwe taken, maar ook voor verfrissing en verjonging van de organisatie. Niet alleen jong talent, ook het aanwezige talent moeten we koesteren. En dan heb ik het ook over de 40- of 50-jarige toppers die we nu in huis hebben. Gemeenten moeten risico’s durven nemen, bewust gaan belonen en aan echte strategische personeelsplanning doen.’

 

Het personeelsbeleid in Tytsjerksteradiel was tot een paar jaar geleden sterk verouderd en niet met elkaar verbonden. ‘Er zat geen visie achter’, zegt Marjan van der Feen, sinds 2 jaar manager BMO (bestuur, management en organisatie).

 

‘Het viel mij op dat niemand de vraag had beantwoord waar de gemeente naartoe wilde en hoe het personeel moest worden ingezet. Het oude personeelsbeleid moest op de schop, dat was een ding dat zeker was.’

 

De gemeente ging om de tafel met Hieke de Boer, een externe HR- en organisatiedeskundige. ‘Dat heeft geresulteerd in een strategisch HR-Masterplan. En het is niet bij een plan gebleven. Een jaar nadat het college zijn fiat had gegeven, is het plan nagenoeg geheel doorgevoerd.’ De visie is verwoord in zes visiepunten en ook is een aantal kerncompetenties geformuleerd: klantgericht, resultaatgericht, transparant, pro-actief en kostenbewust. Bewust belonen is ingevoerd, waarbij jaarlijkse resultaatafspraken worden beoordeeld en gekoppeld aan een beloning.

 

Shocking

 

Het plan om de automatische jaarlijkse periodiek overboord te zetten, stuitte her en der op weerstand. ‘Maar er was ook bijval’, zegt algemeen directeur De Jager. ‘Want 80 procent van de 285 ambtenaren wil lekker werken en ergert zich dood aan de 20 procent die er niets van bakt. Maar toch is het shocking in ambtenarenland, want die periodiek kreeg je toch met twee vingers in je neus?’

 

BMO-manager Marjan van der Feen vult aan: ‘Heb je erg goed gepresteerd, dan word je daarvoor beloond met een periodiek of een gratificatie. Als mensen niet functioneren zijn ze hier niet op hun plek. We hebben het afgelopen jaar verschillende mensen ontslagen of laten vertrekken die niet mee wilden in de ontwikkeling.’ De Jager: ‘Ik heb nog nooit zoveel procedures gevoerd, zelfs tot aan de bestuursrechter.’

 

Samen met de toenmalige burgemeester Polderman ging De Jager eind vorig jaar de boer op met het HR-Masterplan. Van zwemleraar tot beleidsambtenaar. ‘We zijn gestart met road shows, vervolgens hebben we de omwenteling op afdelingsniveau en individueel niveau geïntroduceerd’, zegt De Jager. ‘In de afdelingsworkshops hebben we gesproken over verbeteringen voor de afdeling zelf, maar ook voor de gehele organisatie.’

 

Projectleider Hieke de Boer vertelt hoe die verbeteringen tot stand zijn gekomen: ‘Per afdeling hebben we een “foto” gemaakt. Die foto is de neerslag van de huidige functiestructuur, formatie en medewerkers. Daar hebben we de uitstroomgegevens door natuurlijk verloop voor de komende 5 jaar aan gekoppeld, en de toppers die we willen binden.’

 

Vervolgens werden met de afdelingsmanagers de ontwikkelingen op alle terreinen in kaart gebracht. Waar kreeg de organisatie de komende jaren mee te maken en hoe moest daar op worden ingespeeld?

 

De Boer: ‘Zo konden we bepalen welke kennis, vaardigheden en competenties we in huis moeten hebben. Dat alles hebben we aan elkaar gekoppeld en daar richten we het personeelsbeleid op in. We hebben gekozen voor een alomvattende toekomstgerichte aanpak. Dat is tamelijk uniek in gemeenteland.’

 

Unieke koers

 

Als het op de onvermijdelijke bezuinigingen aankomt, vaart Tytsjerksteradiel volgens algemeen directeur De Jager ook een unieke koers. Hij zegt: ‘Veel gemeenten bezuinigen op opleidingen, voeren een selectieve wervingsstop in en versoberen de arbeidsvoorwaarden. Ons college heeft daarvoor juist extra geld vrijgemaakt. Wij moeten investeren om over 5 jaar de talenten binnen te hebben die dán nodig zijn. En dan moet je onorthodox zijn. Zo gingen wij in de formatie altijd uit van 266,43 fte’s. Binnen dat kader mocht je mensen aantrekken. Zo werken 99 van de honderd gemeenten nog steeds. Doen we niet meer. We kijken welke taken op ons afkomen en welke taken minder belangrijk gaan worden.’

 

Om die nieuwe HR-aanpak breder te trekken dan de eigen organisatie, is Tytsjerksteradiel projectleider geworden van de proef Wissel-uit!, een klussenbank voor talentenuitwisseling tussen overheden in Noordoost-Friesland. De Jager: ‘Tytsjerksteradiel wil een kweekvijver voor jong talent zijn. Het is helemaal niet erg als onze nieuwe en getalenteerde communicatiemedewerkster na 3 jaar weer vertrekt. Wij hebben van haar kwaliteiten geprofiteerd en als zij een aardige en afwisselende tijd heeft gehad, dan is dat reclame voor Tytsjerksteradiel. Zo bouwen we een goede naam op. Huntelaar en Van Nistelrooij prijzen nog steeds de clubs waar ze zijn begonnen.’

 

Het HR-Masterplan van de gemeente Tytsjerksteradiel staat op www.t-diel.nl