Escaleer meer!
Enige weken geleden besteedde ik in twee columns aandacht aan manieren om handelingsverlegenheid te doorbreken. Ten eerste pleitte ik voor een systeem van schuldvrij melden om een cultuur van leren van fouten te stimuleren. Ten tweede vroeg ik aandacht voor het belang van het regelen van rugdekking als manier om handelingsverlegenheid in de jeugdzorg te doorbreken. Ik pleitte voor een manier van werken waarin buikpijngevoel, dat op de werkvloer ontstaat als men om wat voor reden dan ook het idee heeft niet te kunnen doen wat nodig is in het belang van de veiligheid van het kwetsbare kind, wordt opgeschaald naar hogere managementniveaus net zo lang totdat er zicht ontstaat op een adequaat handelingsperspectief.
Deze manier van werken, waarin knelpunten die niet kunnen worden opgelost op de werkvloer net zo lang worden door geëscaleerd totdat er ergens hogerop in de organisatie een oplossing voor is gevonden, biedt ook aangrijpingspunten om de handelingsverlegenheid in de jeugdzorg te doorbreken die ontstaat wanneer verschillende organisaties betrokken zijn bij kinderen die in hun veilige ontwikkeling worden bedreigd. We kennen allemaal de uitingsvorm van deze vorm van handelingsverlegenheid. Denk maar aan de familiedrama’s waarin na evaluatie bleek dat veel organisaties betrokken waren en wisten van de ernstige problemen, zonder dat gezamenlijk het maximale werd gedaan om het familiedrama te voorkomen.
De oplossing voor deze vorm van handelingsverlegenheid is eigenlijk heel simpel. Zorg ervoor dat een gezinsmanager op casusniveau eindverantwoordelijk is. Spreek af dat die gezinsmanager mag escaleren wanneer het onder zijn/haar voorzitterschap werkende uitvoerderoverleg niet tijdig tot goede oplossingen kan komen (als gevolg van verschil van mening, niet leveren van één van de betrokken organisaties of bureaucratische knelpunten). Daarbij kan gewerkt worden met een aantal escalatieniveaus (een procesmanager van de gemeente die het middenmanagement van betrokken instellingen kan aanspreken en die kan doorescaleren naar het topmanagement van de betrokken instellingen met als hoogste escalatieniveau de wethouder of burgemeester en in uitzonderlijke situaties een staatssecretaris of minister).
Zo’n inhoudelijk simpele escalatieprocedure blijkt in de praktijk moeilijk te realiseren vanwege een aantal weerbarstige psychologische blokkades die op alle organisatieniveaus spelen. Men vindt escaleren gevoelig, omdat het de onderlinge verhoudingen zou verstoren als je over iemands hoofd heen naar zijn/haar baas escaleert. Men vindt escaleren lastig, omdat het risico bestaat dat op een hoger niveau de knoop wordt doorgehakt in een richting die niet de eigen voorkeur heeft. Men vindt escaleren moeilijk, omdat het als een teken kan worden gezien dat men niet in staat is om het probleem zelf op te lossen. Men vindt escaleren kwetsbaar, omdat het hogere management actief uitgenodigd wordt om impasses te doorbreken waarvan bij nader inzien blijkt dat men het zelf had kunnen oplossen.
Wat men zich bij dit soort overwegingen vaak te weinig realiseert is, dat zich maar voortslepende niet geëscaleerde knelpunten over het algemeen ook niet erg bevorderlijk zijn voor de onderlinge verhoudingen en zeker niet voor de effectiviteit van handelen. Dat het met open vizier uitvechten en beslissen van meningsverschillen de kwaliteit van handelen alleen maar ten goede komt. Dat het doorhakken van knopen niet in termen van winnaars en verliezers moet worden geduid, maar als het realiseren van een heldere richting die per definitie beter is dan voortmodderen met verschillende meningen. Dat escaleren als je er op jouw niveau niet uitkomt gezien moet worden als professionele kracht in plaats van zwakte. Dat in het woord escaleren het woord leren zit en ten onrechte escaleren per definitie niet bestaat. Hoogstens kan na escalatie blijken dat je het probleem toch zelf kunt oplossen. Dat is dan een leermoment, geen afrekenmoment.
Een goede set van escalatie afspraken kan dus helpen om de handelingsverlegenheid in de jeugdzorg te doorbreken. De ervaring leert overigens dat je het met alleen zo’n set van escalatie afspraken niet redt om tot een vruchtbare escalatiepraktijk te komen. Daarvoor is het nodig dat het topmanagement permanent aanmoedigt tot en open staat voor escalaties en dat medewerkers en middenmanagement durven te escaleren, omdat wordt ingezien dat escalatiegedrag onderdeel is van professioneel werken in het belang van kinderen in de knel. Niet escaleren als je zelf of samen met anderen op jouw niveau het probleem niet kunt oplossen is niet professioneel.
Het escaleren van individuele problematische casuïstiek net zo lang totdat die “ergens” op een bepaald niveau wordt opgelost is ook een manier om meer generieke problemen bloot te leggen en op te lossen of op zijn minst op aanschouwelijke wijze op het bordje van de politiek te leggen. Het is immers veel moeilijker wegkijken van concrete casuïstiek waarbij jeugdzorgproblematiek letterlijk gezicht(en) krijgt, dan van in abstracte termen geformuleerde knelpunten.
Erik Gerritsen
Een aanvulling van mij zou wel zijn dat het in het stuk wel erg uitgegaan wordt van functie en hierarchie en dan ook nog eens binnen een instelling. Ik zou zeggen dat we als werkers in de zorg allemaal moeten gaan handelen vanuit een verantwoordelijkheid voor de situatie van de client/ het gezin, samen met hen. Waar collega s dat nalaten of nalaten te handelen en een bep situatie laten bestaan mogen zij daar op aangesproken worden. En inderdaad: net zo lang totdat er een oplossing voor is. Dat proberen we bij onze organisatie overal en ten alle tijden te doen door alle medewerkers. Zou alleen prettiger worden wanneer je dat met meer collega s gaat doen. Dan gaan we echt vooruit met de zorg!