Ontketenen van de kracht van jeugdzorgprofessionals (1): Aanloop

In deze periode van radiostilte rondom de kabinetsformatie wil ik in een aantal columns aandacht besteden aan de wijze waarop we bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) proberen in de praktijk invulling te geven aan het ontketenen van de kracht van onze frontlijnprofessionals, de gezinsmanagers. Ruimte geven aan professionals is in, maar hoe doe je dat nu in de praktijk? 

Een bekend inspirerend en succesvol voorbeeld is het Buurtzorg project van Jos de Blok. Die koos voor het opzetten van een geheel nieuwe organisatie van kleine zelfsturende teams van wijkverpleegkundigen. Bij BJAA proberen we hetzelfde te bereiken vanuit een bestaande organisatie. In hoeverre dit lukt laat ik graag aan het oordeel van de lezer over. Dit is ons verhaal.

De aanloop van wat uiteindelijk generiek gezinsgericht werken (GGW) is gaan heten begint feitelijk al rond 2006 met eerste kleinschalige afzonderlijke experimenten op het gebied van gezinsmanagement bij complexe overlastgevende multiprobleemgezinnen (OMPG-aanpak), het intensief (tweejarige opleiding) trainen van enkele jeugdreclasseerders in de gesprekstechniek “Functional Family Parole Services” (FFPS), het inzetten van Eigen Kracht Conferenties (EKC), doorbraakacties gericht op het door werkers zelf laten nadenken over slimmere manieren van werken en ontschot werken (jeugdhulpverleners, jeugdbeschermers en jeugdreclaseerders die samen in één team werken).

Na een stevige organisatiecrisis die uiteindelijk leidt tot het vertrek van de dan zittende bestuurder wordt de draad van de innovatie vanaf begin 2009 verder opgepakt, onder andere door een permanente organisatiebrede dialoog die uitmondt in een breed onderschreven probleemanalyse en een voor iedereen heldere stip op de horizon. Die stip op de horizon (2014) bestaat uit een inhoudelijke (pedagogische) visie en missie (Ieder kind blijvend op de veiligheidsnorm) en een visie op een nieuwe werkwijze die tot het realiseren van die missie moet leiden, te weten gezinsmanagement. Gezinsmanagement komt in de kern neer op het werken met gezinsmanagers die zich richten op het hele gezin in plaats van op afzonderlijke kinderen en die zowel in het drangkader (“vrijwillige” jeugdhulpverlening) als het dwangkader (jeugdbescherming en jeugdreclassering) kunnen werken. Daarmee kunnen gezinsmanagers ook invulling geven aan het realiseren van continuïteit in de hulpverlenerrelatie. Gezinsmanagers zijn tevens voorzitter van het uitvoerderoverleg met andere betrokken ketenpartners (jeugdzorginstellingen, politie, justitie, woningbouwcorporaties, scholen, enzovoorts) en kunnen escaleren bij impasses.

In de periode tot medio 2011 is sprake van een fase van afzonderlijk door experimenteren op nog steeds relatief kleine schaal. Dat heeft grotendeels te maken met het feit dat BJAA in die periode primair voor de uitdaging staat om de “going concern” op orde te brengen, zowel ten aanzien van de bedrijfsvoering als wat betreft het primaire proces (risicomanagement). In 2009 had BJAA in dit verband nog te maken met een schriftelijke aanwijzing van de portefeuillehouder Lodewijk Asscher en verscherpt toezicht van de Inspectie Jeugdzorg. Ook is gedurende deze hele periode sprake van een – door meerdere onafhankelijke onderzoeken aangetoonde – tekortschietende financiering, waardoor de ruimte voor grootschalig investeren in innovatie ontbreekt. Daarnaast wordt voor wat betreft de innovatie vanaf het begin gekozen voor het werken op basis van positieve energie. Medewerkers hoeven alleen mee te doen met innovatie experimenten als ze daar zelf enthousiast over zijn.

De ervaringen met de verschillende experimenten zijn in deze aanloop periode grotendeels voorzichtig positief, maar voelen ook vanwege de kleinschaligheid als druppels op een gloeiende plaat. Het ontschot werken blijkt een goede voorbereiding te zijn op het worden van een echte gezinsmanager. In een ontschot werkend team kun je immers stapje voor stapje ervaring opdoen met het werken in de verschillende vakgebieden. Vanaf 2010 worden daarom alle nog afzonderlijke teams jeugdhulpverlening, jeugdbescherming en jeugdreclassering geleidelijk omgevormd tot ontschot werkende zogenaamde “remix” teams. Ook kiezen steeds meer medewerkers er vrijwillig voor om gezinsmanager te worden en dus als medewerker geheel ontschot te werken. We ontdekken dat FFPS eigenlijk een prima gesprekstechniek is voor gezinsmanagers in plaats van alleen voor jeugdreclasseerder en trainen de eerste gezinsmanagers ook in FFPS.

Meegolvend op de kleine experimentele successen wordt zo geleidelijk aan gewerkt aan het opbouwen van draagvlak en momentum om een volgende stap te zetten in het innovatieproces. Wat daarbij helpt is dat begin 2011 redelijk vooruitgang is geboekt ten aanzien van het op orde krijgen van de basis, de “going concern”. De aanwijzing van Asscher en het verscherpt toezicht van de Inspectie worden ingetrokken. De zeer belastende tekortschietende financiering blijft, op wat incidentele extra financiering na grotendeels voortbestaan. Wel dringt zich steeds meer het besef op dat het grootschaliger en meer integraal doorvoeren van de innovaties wel eens de enige manier zal kunnen blijken om definitief uit de problemen en op orde te komen.

Maar hoe dit aan te pakken? Daarvoor was het om te beginnen van belang om de geleerde lessen uit de aanloopfase goed tot ons door te laten dringen. Daarover meer in de volgende column.