Lessen uit de aanloop

Deel 2 van de columnreeks Ontketenen van kracht van jeugdzorgprofessionals.
In mijn eerste column in een reeks over hoe we bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) in de praktijk proberen de kracht van frontlijnprofessionals te ontketenen beschreef ik de aanloop naar de invoering van wat is gaan heten generiek gezinsgericht werken (GGW).

Voordat ik in de volgende column begin met te beschrijven hoe we de invoering van GGW hebben aangepakt, sta ik in deze column eerst stil bij de geleerde lessen uit de aanloopfase die vooral bestond uit kleinschalige afzonderlijke deelexperimenten. Lessen die belangrijke input vormden voor de wijze waarop we uiteindelijk aan de slag zijn gegaan met een meer integrale invoering van de verschillende innovaties BJAA breed.

Naast de initiële kleine successen van de afzonderlijke innovaties zoals beschreven in de vorige column, zijn er aan de vooravond van de invoering van generiek gezinsgericht werken ook een aantal leerpunten om mee te nemen. Van de aanpak Overlastgevende Multiprobleemgezinnen leren we bijvoorbeeld dat het ontbreken van permanente lokale leeromgevingen een behoorlijk obstakel kan vormen om medewerkers, afgezien van de natuurtalenten, zich in vlot tempo tot volwaardige gezinsmanager te laten ontwikkelen. Van de doorbraak projecten leren we dat het ruimte geven aan professionals die jarenlang murw gebeukt zijn in verstikkende bureaucratie niet automatisch leidt tot een golf aan onorthodoxe voorstellen om out of the box overbodige bureaucratie af te schaffen. Bureaucratie die enerzijds als belemmerend wordt ervaren maar anderzijds ook bescherming biedt tegen risico’s. Enerzijds willen professionals van overbodige bureaucratie af, anderzijds houden ze er zelf krampachtig aan vast. Blijven ze bijvoorbeeld doorgaan met het bijhouden van contactjournaals ook nadat vanuit de directie is aangegeven dat dat niet meer hoeft. Van de doorbraakprojecten leren we ook dat als het middenmanagement niet vanaf het begin intensief wordt meegenomen en er niet echt substantieel tijd wordt vrijgemaakt voor implementatie (oefenen met nieuwe werkwijzen en reflectie daarop), de aandacht voor het implementeren van de verbetervoorstellen die wel op tafel komen al snel verslapt en weglekt naar de waan van de dag. Van de doorbraakprojecten leren we ook, dat het professionals volledig kaderloos laten nadenken over stroomlijning van hun eigen werkprocessen ook kan leiden tot optimalisatie van het eigen werk (leidend tot vergaande opsplitsing van taken) in plaats van optimalisatie van het werk vanuit het perspectief van de cliënt (die gewoon één aanspreekpunt wil). Uit deze tijd stamt de veelzeggende uitspraak van één van mijn directieleden: “Als wij het niet eerst bedacht zouden hebben, zouden zij er nooit zelf op zijn gekomen.”

Van de invoering van de gespreks- en motivatietechniek “Functional Family Parole Services” (FFPS) in de jeugdreclassering leren we dat de positieve effecten makkelijk weglekken als niet zeer consequent wordt gestuurd op methodiektrouw waaronder het voldoende tijd vrij maken voor individuele reflectie en supervisie. Van de invoering van Eigen Kracht Conferenties (EKC’s, opgevoerd van 100 naar inmiddels 600 per jaar) leren we dat succeservaringen van collega’s niet voldoende zijn om meer sceptische collega’s van het nut van EKC’s te overtuigen. Kort en simpel gezegd blijkt het niet zo simpel om langdurig ingesleten disfunctionele gedragspatronen duurzaam te doorbreken. Daar lijkt meer voor nodig te zijn dan het simpelweg ruimte geven aan professionals.

De hiervoor beschreven, je zou kunnen zeggen “slordige”, manier van experimenteren hing natuurlijk ook erg samen met het feit dat we nauwelijks de financiële middelen hadden om het gewoon in één keer echt goed te doen. Toch was sprake van belangrijke leerpunten waar we voor een succesvolle vervolgstap niet aan voorbij konden gaan. Eén belangrijk algemeen leerpunt wil ik er in dit verband nog even uitlichten.

Enerzijds deed het bekende veranderkundige principe van “succes breeds succes” wel deels haar werk. Enthousiaste collega’s die andere collega’s overtuigen van het nut van een bepaalde innovatie. Anderzijds bleek dat kleine eerste successen, zelfs wanneer ze verteld worden door collega’s en niet door direct leidinggevenden of directie, niet automatisch tot breed gedeeld enthousiasme leiden. We moesten dus iets verzinnen om de intrinsieke motivatie aan te boren van de grote groep medewerkers die niet automatisch bij elke vernieuwing staat te springen om mee te doen.

Voor een goed begrip van de context waarin we medio 2011 startten met de ontwikkeling en invoering van GGW is het tot slot goed om te melden dat BJAA eigenlijk vanaf 2009 onder grote hoogspanning moet werken. Uit meerdere onafhankelijke onderzoeken blijkt dat sprake is van substantieel tekortschietende financiering van de basistaken en volledig ontbrekende financiële ruimte om te investeren in innovatie. Ondanks stevige politieke lobby naar zowel de Stadsregio Amsterdam (de politieke opdrachtgever) als de ministeries van Volksgezondheid Welzijn en Sport en Veiligheid en Justitie (verantwoordelijk voor de doeluitkeringen) levert dit in de periode 2009-2011 maar mondjesmaat extra financiering op vanuit de Stadsregio en dan nog primair voor het op orde brengen van de kerntaak risicomanagement.

BJAA staat dus feitelijk voor de onmogelijke opgave om de “going concern” op orde te brengen en zich uit de problemen te innoveren zonder dat daarvoor voldoende financiële middelen beschikbaar zijn. Dan maar niet innoveren is geen optie, omdat daar de positieve energie uit komt en omdat het op orde brengen van een bestaand primair proces vol bureaucratie en verspilling weinig zinvol is. De keuze om in een situatie van grote financiële schaarste stevig te sturen op het op orde krijgen van de “basics” (risicomanagement) maar tegelijkertijd stappen te zetten met betrekking tot innovatie zet de organisatie onder een permanente spanning. Een spanning die langzaam aanzwelt tot hoogspanning vanaf het moment dat de vele verschillende verbeteracties het papieren en “pilot” stadium achter zich laten en steeds concreter BJAA breed voelbaar worden.

Hoewel visie en missie inmiddels niet meer ter discussie staan in de organisatie leidt deze situatie van hoogspanning tot intensieve discussies met het personeel, de ondernemingsraad en de Raad van Toezicht of we niet te veel tegelijkertijd in een te hoog tempo proberen te realiseren. Een vraag waar ook de directie zelf mee worstelt. Temeer vanwege tegelijkertijd uit de organisatie klinkende aanmoedigingen van voorlopers om vooral tempo te maken en de inmiddels ontstane extra noodzaak om in het kader van de transitie van de jeugdzorg snel orde op zaken te stellen. Afremmen of juist gas geven wordt een thema dat ons vrijwel permanent zal bezighouden.

Met het schetsten van de aanloop in de vorige column en de geleerde lessen in deze column is de “scene gezet” voor de start van een grootschaliger en meer integraal vervolg van de in gang gezette innovaties: de invoering van generiek gezinsgericht werken (GGW) vanaf medio 2011.  Daarover meer in mijn volgende column.