Maak jeugdzorg overbodig; tip 9: 'Besturen met de pink'

Mijn negende tip aan de gemeenten als toekomstige opdrachtgevers om jeugdzorg zoveel mogelijk overbodig te maken, gaat over wat ik noem “besturen met de pink”. In essentie gaat het om het afscheid nemen van het nog steeds in overheidsland dominante top down, hiërarchisch bureaucratische besturingsmodel.

Dat besturingsmodel is bij uitstek ongeschikt om ongetemde problemen als die van de jeugdzorg te lijf te gaan, omdat de ingewikkelde en weerbarstige werkelijkheid zich niet in simplistische beleidslogica laat vangen. Probeer je dat toch, dan wordt je als overheid uiteindelijk uitgerookt en uitgewoond door het bestaande systeem met zijn zeer krachtige domeinbelangen en uitéénlopende percepties van de werkelijkheid. Begrijp me niet verkeerd, het gaat hierbij wat mij betreft om legitieme deelbelangen en een rijkdom aan verschillende percepties over de aard van de problemen en oplossingsrichtingen. Maar omdat je als overheid simpelweg niet de macht hebt om je wil op te leggen aan de vele bij de jeugdzorg betrokken actoren, leidt het aangaan van een machtsstrijd met de bestaande instituties simpelweg tot institutionele verlamming. Wat overheden dan veelal uit wanhoop en behoefte aan eenvoud en spierballen tonen doen is zich vergrijpen aan de volgende disfunctionele reorganisatie die veel geld kost en niets oplost. Zo ook ten aanzien van de jeugdzorg die de afgelopen tientallen jaren behoorlijk kapot is gereorganiseerd. [1]

 

Ben je dan als overheid machteloos? Geenszins, zolang je de sterke neiging om puur top down te werken maar kunt weerstaan. Besturen met de pink betekent dat je al die onvermijdelijk (of je dat nu leuk vindt of niet) bij de jeugdzorg betrokken uitvoeringsorganisaties voor je laat werken. Dat je de positieve energie die in de uitvoering wel degelijk aanwezig is als overheid letterlijk ontketent en de domeinbelangen en deelpercepties productief maakt. Dat vergt wel een forse omslag in denken. Bijvoorbeeld dat “it takes a network to fight a network” en dat complexe problemen complexe oplossingen vergen. Dat het in beginsel een uitkomst is dat je al die verschillende uitvoeringsorganisaties tot je beschikking hebt, omdat ze allemaal een deel van de oplossing in handen hebben. Dat je dus vooral de samenwerking goed moet faciliteren.

 

Hoe maak je als overheid van complexiteit iets productiefs in plaats van dat complexiteit verzandt in weerbarstigheid? Hoe doe je dat “besturen met de pink” dan concreet? Dat is eigenlijk niet eens zo moeilijk. Je pakt gewoon de regie door gebruik te maken van je “capacity to convene”. De Burgemeester of een wethouder roept rondom een bepaald probleem (bijvoorbeeld overlastgevende multiprobleemgezinnen) gewoon de bestuurders van alle betrokken organisaties bij elkaar en laat deze bestuurlijke tafel hoogfrequent net zo lang bij elkaar komen totdat het probleem is opgelost. De oplossingen worden op de werkvloer door samenwerkende frontlijnprofessionals bedacht en knelpunten worden via een escalatieprocedure desnoods op het hoogste niveau van de bestuurlijke tafel beslecht. Klein beginnen, op basis van concrete casuïstiek, helpt om het probleem letterlijk een gezicht te geven en om te voorkomen dat men collectief blijft wegkijken. Op deze manier gerealiseerde proeftuinsuccessen kunnen vervolgens breder worden ingerold, waarbij steeds weer nieuwe groepen van samenwerkende frontlijnprofessionals in staat worden gesteld om hun eigen leerproces door te maken. Inderdaad, het wiel moet steeds weer opnieuw worden uitgevonden om verbeteringen duurzaam in de genetische plaat van elke deelnemer te branden.

 

Het enige dat de overheid hoeft te doen is zorgen voor koffie, een zaaltje, een goede voorzitter, hoogfrequente ontmoetingen, een escalatieprocedure, soms wat “seed money” en een leerplatform voor alle samenwerkende frontlijnprofessionals. Op deze manier worden de verschillende organisaties als het ware losgeweekt uit hun domeinbelangen en deelpercepties en groeien ze toe naar een gemeenschappelijke aanpak waarin het oplossen van het probleem centraal staat waaraan iedereen zijn unieke en onmisbare bijdrage levert. Wie meer wil weten over hoe dit in zijn werk gaat verwijs ik naar de casusonderzoeken uit mijn conceptproefschrift te raadplegen op www.deslimmegemeente.nl.

 

De stelselwijziging in de jeugdzorg die in aantocht is regelt op systeemniveau alles wat nodig is om de gemeenten als toekomstige opdrachtgever in de positie te brengen om dit “besturen met de pink” ook mogelijk te maken. Één bestuurslaag verantwoordelijk, één gebundelde doeluitkering en een beperkt aantal kwaliteitseisen. Meer moet de rijksoverheid overigens ook niet doen. Ook dat is besturen met de pink maar dan op landelijk niveau. Systeemvoorwaarden regelen en er verder met je handen vanaf blijven en het aan de gemeenten overlaten, in plaats van via de achterdeur toch weer dingen top down willen dichtregelen.

 

Besturen met de pink is niet alleen een manier om de samenwerkingsproblemen ten aanzien van de “usual suspects” in de jeugdzorg zoals de jeugd- en opvoedhulp, jeugdpsychiatrie, instellingen voor licht verstandelijk beperkte kinderen, Bureau Jeugdzorg, Centra voor Jeugd en Gezin, GGD, scholen, Raad voor de Kinderbescherming, Rechtbank, Openbaar Ministerie en Politie aan te pakken. Besturen met de pink is ook de manier om nieuwe onorthodoxe samenwerkingsverbanden aan te gaan met de volwassenenpsychiatrie (75% van de jeugdzorgproblemen wordt veroorzaakt door problemen van de ouders), woningbouwcorporaties (veel jeugdzorgproblematiek wordt veroorzaakt door gebrek aan of te kleine woonruimte, woningbouwcorporaties beschikken over eigen maatschappelijk werkers, buurtconciërges en schuldhulpverleners), maatschappelijk werk, jongerenwerk, thuiszorg, kinderopvang en niet te vergeten gemeentelijke diensten als de sociale dienst en de afdeling “WMO”. Al deze instellingen beschikken over frontlijnprofessionals die ook in de gezinnen komen met jeugdzorgproblematiek. Als je die als gemeente beter aan het samenwerken krijgt dan maken vele handen het werk echt lichter en je bent er eerder bij zodat onnodig beroep op de dure jeugdzorg voorkomen wordt. Dan kan er fors meer maatschappelijke waarde worden gerealiseerd voor fors minder geld.

 

De bal ligt voor gemeenten voor het intikken. Daarbij is wel tot slot van belang om te beseffen dat voor succesvol besturen met de pink twee zaken essentieel zijn. Ten eerste de al genoemde “mindshift” waarin men het aandurft om uitvoeringsgericht te gaan werken en afscheid neemt van de dominante beleidslogica. Ten tweede bestuurders en ambtenaren die beschikken over competenties op het terrein van netwerkmanagement en verandermanagement. Daar moet nog wel een stevige slag gemaakt worden.

---

[1] Zie voor een uitgebreide toelichting mijn artikel “De jeugdzorg: van reorganiseren naar uitvoeringsgericht werken, in Voorbij de crisis: een nieuwe tijd vereist een nieuwe overheid, R. Fraanje en J. van de Knaap (red), 2010, Amsterdam (Van Gennep).