‘Projectorganisatie moet smeerolie zijn’

Marcel Hertogh en Eddy Westerveld zijn aan de Erasmus Universiteit Rotterdam gepromoveerd op een onderzoek naar infra-projecten in Nederland, Zwitserland en Groot- Brittannië. In Nederland werden de Betuweroute, de Hsl-Zuid en de A73 in Limburg onder de loep gelegd. Het duo onderzocht onder meer ook de aanleg van de Zwitserse Gotthard-Basisspoortunnel, die in 1999 van start ging en eind 2017 klaar moet zijn. Hierbij bleek de samenwerking tussen de verschillende overheidslagen zo slecht, dat één kanton uiteindelijk zorgde voor jarenlang oponthoud. Dat zal in Nederland niet zo snel gebeuren, denkt het tweetal.

Hertogh, civiel ingenieur en bedrijfseconoom, en bedrijfskundige Westerveld zijn als directeur, respectievelijk consultant en projectmanager bij bureau AT Osborne, betrokken geweest bij diverse van de onderzochte projecten. De complexiteit van dergelijke projecten wordt volgens hen vaak onderschat.

Nederland doet het niet slecht, schrijven jullie. Maar grote infraprojecten lopen toch bijna altijd uit de hand?

Hertogh: ‘Overschrijdingen zie je in alle landen. Daarin is Nederland bepaald niet uniek. Maar de Betuweroute heeft in de laatste 10 jaar dat het project liep, geen overschrijdingen meer gekend. Dat is internationaal heel bijzonder. Alleen is iedereen dit alweer vergeten omdat er in de aanloop zoveel is misgegaan. Verder wordt vanuit het buitenland met grote belangstelling gekeken naar ons procesmanagement, en dan met name naar de wijze waarop wij omgaan met de omgeving. Daarin is Nederland toonaangevend. Met ‘omgeving’ doelen we op alle belanghebbenden, waaronder milieugroepen, maar ook decentrale overheden.’

Maar jullie schrijven ook dat projectmanagers vaak last hebben van die omgeving.

Hertogh: ‘Als je projectmanagers vraagt wat hen echte kopzorgen geeft, dan noemen ze veel vaker de omgeving, dan de wet- en regelgeving. Die wet- en regelgeving is vaak weliswaar ingewikkeld, maar dat kunnen ze nog wel handlen. De omgeving heb je veel minder in de hand. Dat is een kwestie van samenwerken en tegenstellingen overbruggen.’

En juist die samenwerking is volgens jullie van cruciaal belang.

Hertogh: ‘Vaak zie je een verkokerde aanpak, waarbij een heel bevlogen ontwerpteam met de beste bedoelingen aan de slag gaat. Maar zo’n team heeft dikwijls te weinig oog voor communicatie en samenwerking met anderen. Zo’n inhoudelijke en besloten aanpak, met te weinig aandacht voor project- en procesmanagement, veroorzaakt gegarandeerd problemen. De beginfase van de Betuweroute, tot 1996, is een voorbeeld waarbij dat escaleerde.’

Westerveld: ‘De Betuweroute kon door de emotie op een gegeven moment niet meer vanuit een positieve invalshoek worden bekeken. Mede daardoor is bijvoorbeeld het plan voor de aanleg van een containerterminal bij Valburg, in Gelderland, niet van de grond gekomen. In het beginstadium van de Betuweroute is onvoldoende overlegd, laat staan samengewerkt met de omgeving. Verder was het niet bevorderlijk dat op informatieavonden soms kaarten werden getoond waar de laatst gebouwde wijken niet op stonden. Later is met een reeks inpassingsplannen geprobeerd om dat allemaal goed te maken. Eigenlijk was dat een vorm van overcompensatie. De les die je hieruit kan trekken, is dat je eerder de interactie moet zoeken.’

Hertogh: ‘Als je vroegtijdig communiceert en belanghebbenden bij je plannen betrekt, is dat uiteindelijk voor alle partijen het beste. Dat geldt ook voor bewoners-, milieu- of actiegroepen. Als je het overleg aan gaat, bereik je vrijwel altijd meer dan wanneer je heel erg je hakken in het zand zet en alleen maar een grote mond opzet. Als je de grondhouding hebt “we willen er samen uitkomen”, is de kans dat iedereen later tevreden is met de bereikte resultaten, het grootst. Als je meer meebeweegt, bereik je grotere acceptatie en krijg je mooiere projecten. Daar komt ook de titel van ons proefschrift vandaan: Spelen met complexiteit.’

Jullie pleiten voor ‘het bevorderen van dynamisch management’. Wat bedoelen jullie daarmee?

Westerveld: ‘Dat je van te voren alle elementen van het project goed in beeld brengt en gedurende de gehele voortgang bewaakt. Je moet alles voortdurend op elkaar afstemmen: de bouwkundige planning, de kosten, de interactie met de omgeving, eventuele nieuwe ontwikkelingen. Vaak heb je te maken met lange loop- en bouwtijden, daarom is het belangrijk om flexibel te blijven. Dit betekent dat je een team nodig hebt waarin verschillende competenties zijn vertegenwoordigd.’

Het is volgens jullie goed om de uitvoering op afstand van de overheid te plaatsen.

Westerveld: ‘Een projectorganisatie moet ook de smeerolie zijn tussen alle belanghebbenden. Tussen departementen en regio’s, tussen departementen onderling of – zoals bij de Noord-Zuidlijn – tussen gemeentelijke afdelingen. Als je op enige afstand opereert, ben je beter in staat om het projectbelang te behartigen en word je minder snel geleid door allerlei deelbelangen.’

De overheid verliest dan nog meer kennis aan externen.

Westerveld: ‘Een projectorganisatie hoeft niet alleen door externen te worden bemand. Het gaat er om dat een organisatie die op enige afstand functioneert, zich niet laat leiden door de waan van de dag, en het totaaloverzicht bewaart. Dat komt het project uiteindelijk ten goede.’

Marcel Hertogh en Eddy Westerveld, Playing with complexity. ISBN 97890810025330. Verkrijgbaar via AT Osborne.