Vijf randvoorwaarden naar een excellente gemeente

Gemeenten staan voor de opgave om samen met andere overheidsinstellingen de transitie te maken naar een klantgerichte overheid. Steeds meer gemeenten boeken succes. Hun geheim: gepassioneerde topambtenaren en bestuurders met een duidelijke en samenhangende visie op de e-overheid en op de rol van hun gemeente daarin. Een visie waarin niet ICT leidend is, maar de bedrijfsdoelstellingen die vanuit de business zijn geformuleerd. Kortom: een visie waarin de ‘e’ van e-overheid vooral staat voor excellent in plaats van elektronisch.

Voor het boeken van een reis of het kopen van muziek hoef je als consument niet meer de deur uit. Waarom zou je dan nog voor meerdere loketten moeten aanschuiven bij een vergunningaanvraag? Gewend aan het gemak en de mogelijkheden van internet, verwachten burgers en bedrijven eenzelfde serviceniveau van hun gemeente.

Inmiddels is de realisatie van de e-overheid in volle gang. Maar het gaat niet snel genoeg, volgens het adviesrapport Het uur van de waarheid over de regie en sturing van de elektronische overheid. Het rapport adviseert een Nationaal Urgentie Programma. Wat is er op lokaal niveau nodig? Hans Funken en Berry de Vos van Capgemini zetten aan de hand van vijf randvoorwaarden uiteen hoe je als gemeente met succes kunt innoveren en vernieuwen.

Voorwaarde 1: “E-overheid: eerst begrijpen en dan begrepen worden”
De gemeentesecretaris die de eerste stappen wil zetten op het terrein van de e-overheid waant zich bijkans in een enorme IKEA-ballenbak. Heel veel ballen. Heel veel kleuren. En geen enkele samenhang. Toch begint elke gemeentelijke vernieuwing bij het begrijpen van de e-overheid en van inzicht in de samenhang tussen de stortvloed aan projecten en initiatieven die vanuit Den Haag over het land worden uitgestort.

“De lokale overheid wordt overspoeld met regels en projecten uit Den Haag. Veel gemeenten vragen zich af op welke manier zij met deze ontwikkelingen moeten omgaan. Een lastige opgave; al is het maar omdat de rijksoverheid verzuimt een strakke centrale regie te voeren”, zegt Berry de Vos, Senior Consultant Public bij Capgemini.

De Vos adviseert veel gemeentelijke organisaties en andere overheidsinstellingen als veranderkundig projectleider. “Het gaat om belangrijke ontwikkelingen, zoals de invoering van basisregistraties, die diep ingrijpen op de wijze waarop overheden samenwerken en omgaan met informatievoorziening aan elkaar en aan burgers en bedrijven. Dat heeft ook gevolgen voor de bedrijfsvoering en de manier van werken. Je moet dus niet alleen weten welke projecten er zijn en wat ze betekenen voor de gemeente. Maar ook wat de samenhang is van al die verschillende initiatieven en waarom bepaalde projecten in het leven zijn geroepen.”

Als dit inzicht eenmaal is ontwikkeld, dan kan de richting die je als gemeente wil inslaan ook beter begrepen worden door zowel interne als externe stakeholders. Wel is het zaak om goed te laten toetsen of dit inzicht klopt. Want wie aan het begin verkeerde keuzes maakt, loopt het risico om verderop in de reis naar een excellente gemeente hopeloos te verdwalen. Dit toetsen kan plaatsvinden bij een partij die een goed overzicht heeft van het hele speelveld van de e-overheid. Dat kan een instantie of persoon zijn bij de rijksoverheid, of een externe adviseur die goed thuis is in alle hoeken en gaten van het Huis van Thorbecke.

Voorwaarde 2: “Ontwikkel een duidelijke en ambitieuze visie op de excellente gemeente”
De tweede stap op weg naar een excellente gemeente is het ontwikkelen van een visie en een ambitielijn. Tot op het hoogste niveau moet er consensus bestaan over de positie en het niveau van dienstverlening in pakweg 2015. Bij de gemeentesecretaris en management, maar ook bij alle betrokken programma- en projectleiders. Doorgaans volgt uit een dergelijke visie de business architectuur, het raamwerk voor de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie.

Een veelgemaakte fout is volgens De Vos dat e-overheidprojecten puur door de ICT-afdeling worden opgepakt. De Vos: “Je kunt de blunders die gemaakt zijn bij bijvoorbeeld de rampen in Volendam en Enschede niet voorkomen met een ICT-applicatie. Die denkfout kom ik echter nog regelmatig tegen. Vanuit die gedachte worden e-projecten linea recta naar de IT-afdeling doorgeschoven. Het gaat veel verder dan technologie. Je dwingt verandering af op alle niveaus. Je moet ontkokeren en samenwerken. Medewerkers moeten begrijpen waarom er anders gewerkt moet worden.”

“Ook de lijnorganisatie moet hierin nadrukkelijker haar verantwoordelijkheid nemen. Een voorbeeld uit de praktijk is dat een gemeente op een gegeven moment besluit om digitale postregistratie in te voeren. Tegelijkertijd heeft geen enkele topambtenaar het principiële besluit genomen dat nergens meer papieren post bezorgd mag worden. Dat leidt tot verwarring. Je kunt dan wel een technische architectuur klaar hebben, maar als je die niet aan een visie of strategie kunt ophangen is je verandering richtingloos. Je kunt een kind ook niet leren fietsen, als je het kind niet eerst hebt leren lopen. Stel prioriteiten en voer vernieuwingen gefaseerd door”

Voorwaarde 3: “Toon leiderschap”
Verandering wordt niet altijd gedragen door de medewerkers van een gemeentelijke organisatie, zo is de ervaring van Hans Funken, Managing Consultant Public en onder meer specialist in de implementatie van basisregistraties. “In de praktijk maak je wel eens mee dat gemeenten bepaalde zaken op hun beloop laten. Als het vijf voor twaalf is, dan worden hals over kop nog een aantal wettelijke verplichtingen ingevoerd . Het effect is een marginale verandering. En medewerkers die nog steeds niet snappen waarom zonodig iets moest veranderen. Laat staan dat deze medewerkers écht gemotiveerd zijn om een substantiële bijdrage te leveren aan deze verandering!”

De motivatie komt volgens Funken vooral uit het creëren van de juiste context. “Daar is leiderschap voor nodig. Je moet in staat zijn om de visie van de gemeente topdown met overtuiging en enthousiasme te vertolken. Tegelijkertijd moet je over het vermogen beschikken om bottom-up signalen op te vangen en waar nodig je route naar 2015 bij te stellen. Dit bepaalt uiteindelijk de strategie, onder regie van de leider.”

Zowel De Vos als Funken vinden dat gemeenten alle ‘Haagse regelgeving’ vooral niet moeten zien als de zoveelste nieuwe wettelijke verplichting. Het is juist een enorme kans om orde op zaken te stellen en substantiële verbeteringen door te voeren in de dienstverlening aan burgers en bedrijven. Funken: “Sinds een aantal jaren is het denken over fraude en veiligheid totaal veranderd. De impact die dat heeft op de gemeentelijke bedijfsvoering is enorm. Je moet niet alleen op je eigen postzegel wat diensten digitaliseren. Het gaat om samenwerking door de hele keten heen. Wie dergelijke relaties niet ziet, begrijpt onvoldoende het strategisch gehalte of de reikwijdte van de invoering van de e-overheid.”

“Het is van belang dat wettelijke verplichtingen niet achteloos op het laatste moment worden ingevoerd, maar dat bestuurders en managers het ‘waarom’ ervan volledig begrijpen en vandaar uit hun gezamenlijke visie vormgeven. Kortom, er moet een forse ambitie aanwezig zijn op het allerhoogste politieke en ambtelijke niveau. Feitelijk hebben we het over mensen die bedoelde strategische sleutelposities binnen de gemeente bekleden. Zij belichamen de e-overheid en moeten als zodanig juist nu leiderschap tonen.”

Voorwaarde 4: “Laat de business e-overheid projecten trekken”
Maar hoe geeft een gemeente nu handen en voeten aan al deze door de wet bepaalde veranderingen? Ministeries zoals VROM en EZ en de kraamkamers van de elektronische overheid als ICTU, EGEM en andere lokale broedplaatsen bieden advies en veel documentatie aan.

De algemene tendens is datgene ‘wat’ er op de gemeente allemaal afkomt redelijk duidelijk is. “Maar de grote vraag is waarom een gemeente er zo bij gebaat is om al deze zaken daadwerkelijk in te voeren,” aldus Funken. “Daarom is het essentieel om eerst en vooral mensen uit de business e-overheidprojecten te laten trekken. De brandweer snapt heel goed waarom zoiets als de Basisregistratie Adressen Gebouwen (BAG) zo belangrijk is voor de gemeente. Maar als het hoofd van de afdeling Bouwvergunningen dat niet begrijpt wordt het lastig. Zeker als je beseft dat zo’n 70 procent van de BAG-gegevens daar vandaan moeten komen. Het ligt dan niet voor de hand dat de informatieadviseur of de ICT-afdeling het project gaan trekken. Echter, dat is wél wat er vaak in de praktijk gebeurt”, zegt Funken.

“In de implementatiefase gaat het dan mis. De lijnmanager moet alsnog zijn verantwoordelijkheid nemen en begrijpt dan onvoldoende waarom hij allerlei organisatorische maatregelen moet nemen. Met allerlei vertragende en frustrerende gevolgen van dien. Zorg er dus voor dat e-overheidprojecten op de prioriteitenlijst van de afdelingsmanager staan, zodat projecten vanuit de business worden getrokken. E-overheid suggereert misschien dat het om IT gaat, maar het is een organisatieontwikkeling en veranderingsproces. Als je nadenkt over het nut van eenduidige gegevens in bepaalde werkprocessen, dan is het toch absurd dat dit in de afgelopen tientallen jaren nooit is opgepakt. Immers de essentie van een basisregistratie is de afspraak dat een bepaald basisgegeven op een en dezelfde manier wordt gedefinieerd, verplicht wordt gebruikt én nog maar door één partij mag worden beheerd en onderhouden. Dit is geen primair ICT-vraagstuk, dit vereist een manager die opstaat en zegt: nu is het afgelopen, nu gaan we de zaken op orde stellen. Deze uitspraak heeft dus nog al wat organisatorische consequenties.”

Voorwaarde 5: “Implementatie en verankering van de excellente overheid”
In het eerder genoemde rapport Het uur van de waarheid komt naar voren dat implementatie bij e-overheidprojecten vaak de achilleshiel is. Hoe zorg je ervoor dat mensen op een andere manier gaan werken? De Vos heeft veel veranderingen van dichtbij meegemaakt. De Vos: “Bij de implementatie en verankering van alle veranderingen en vernieuwingen moet je ervoor zorgen dat de uitvoerende mensen begrijpen wat er moet veranderen en zich ook identificeren met die verandering. Dat betekent dat je medewerkers enerzijds in een vroeg stadium moet informeren en deelgenoot moet maken en anderzijds moet opleiden en trainen om op een andere manier werkzaamheden te verrichten; meer procesgericht dan functiegericht.”

Overigens zetten zowel De Vos als Funken zich sterk af tegen de gedachte dat de medewerker zelf moet veranderen. Funken: “ Hij hoeft niet 26 cultuurveranderingstrajecten te doorlopen. Alsjeblieft niet. De omgeving verandert en dan veranderen de mensen vanzelf mee. Ik zou dan ook alle operationele medewerkers op het hart willen drukken om zich niet gek te laten maken. De context verandert. En het is aan het management om dat vanuit het hart te laten zien aan haar medewerkers. ”

Veranderen kent zowel een harde als een zachte kant. De zachte kant gaat vooral over mensen, communicatie en leiderschap. De zachte kant wordt volgens de Vos nogal eens onderschat in transformaties. “Het initiatief om de verandering in gang te zetten in e-overheidprojecten is een top down proces. De trekkers die dit begrijpen en willen uitvoeren, behoren standaard tot de echte veranderaars. Dat betekent dat ze hun zachte skills moeten gebruiken en als vliegwiel een belangrijke rol hebben in deze transformatie. Dat betekent ook: korte trajecten, steeds duidelijke ‘wins’ benoemen en laten zien dat vernieuwingen een grote meerwaarde hebben.”

Tot de harde kant behoren alle aspecten die te maken hebben met structuur, proces en technologie, waaronder de inrichting van een programma- en projectgestuurde inrichting waarin heldere en meetbare activiteiten worden onderkend. Het moet duidelijk zijn wat er van iedereen wordt verwacht en welk resultaat in welke tijd moet worden opgeleverd. Meestal volgt op de business architectuur een zogenoemde plateauplanning waarin de verschillende projecten en prioriteiten worden benoemd.

Berry de Vos: “Als project- en programmamanager moet je niet alleen over veranderkundige competenties beschikken, maar ook het analytisch vermogen hebben om achter de wettelijke verplichtingen de gewenste verandering van een gemeente te doorzien. Bovendien moet je aandacht hebben voor het feit dat gemeenten niet alleen bezig zijn met het implementeren van veranderingen, maar ook een operationele taak te vervullen hebben.”

Tot besluit: hoofd of hart?
De geloofwaardigheid, reputatie en betrouwbaarheid van de overheid staat of valt met een succesvolle realisatie van een e-overheid. In de visie van Capgemini is de ‘e’ van elektronisch hierin slechts een middel. De e-overheid is in de eerste plaats een klantgerichte en samenwerkende overheid, dienstbaar aan burgers en bedrijven. Maar ook een overheid die in staat is te vernieuwen en te innoveren.

Context is dus belangrijker dan de exacte inhoud! Dat begint met een ambitieuze bestuurder of gemeentesecretaris als belichaming van de vernieuwende gemeente. Daaruit spreekt enthousiasme. En het werkt aanstekelijk om de gemeente en alle betrokken stakeholders mee te nemen in de gewenste richting van de verandering. Hij of zij heeft het vermogen om een groot potentieel aan energie te ontsluiten op de weg naar een moderne overheid in 2015.

ICT is belangrijk, onmisbaar zelfs om de gewenste doelstellingen te behalen. Maar de werkelijke bron van de verandering zit niet in het hoofd, maar in het hart. Dat geldt niet alleen voor de gemeentesecretaris, programmamanager of projectleider. Maar zeker ook voor alle mensen bij de overheid die zich dagelijks inspannen om de ambities van de gemeente als een excellente dienstverlener voor burgers en bedrijven succesvol in de praktijk brengen.

Berry de Vos is Senior Consultant Public bij Capgemini. Hans Funken is Managing Consultant Public bij Capgemini.