Niet méer, maar mínder regie bij ICT-projecten
Juist minder regie kan grote ICT-projecten bij de overheid beheersbaar houden, stelt promovendus Teun Oosterbaan.
'Meer regie' is vaak het antwoord op mislukkingen met ICT-projecten bij de overheid. Maar juist het omgekeerde kan een goede aanpak zijn om grote ICT-projecten bij de overheid beheersbaar te houden. Dat stelt Teun Oosterbaan, die donderdag aan de Erasmus Universiteit op deze materie promoveert.
Delegeren
ICT-projecten bij de overheid zijn vaak complex, duur en tijdrovend en vergen doorgaans samenwerking in ketens van organisaties. In zijn proefschrift ‘Architectuur als agenda’ concludeert Oosterbaan uit eigen onderzoek dat het versterken van de autonomie van die organisaties en het delegeren van besluitvorming naar de samenwerkende partijen kan helpen om ICT-projecten beheersbaar te houden.
Zwaartepunt
Belangrijk is wel dat er genoeg vertrouwen is tussen de partijen. Landelijke politieke structuren en processen moeten uiteraard betrokken blijven bij ICT-projecten en de vinger aan de pols houden, maar het zwaartepunt moet liggen bij lokale samenwerkende partijen. Die blijken prima in staat om het gewenste beleid op een succesvolle manier met ICT-middelen te realiseren, constateert Oosterbaan. De centrale overheid moet regelmatig toetsen op legitimiteit en moet het pas groter en politieker (en daarmee complexer) maken als blijkt dat dit niet werkt.
Fase
"Nu komt nog vaak aan het eind van een besluitvormingstraject het inzicht 'we moeten nog iets met ICT'", zegt Oosterbaan. "Terwijl je de lokale gemeenschappen in een ketenproject beter in een vroege fase in staat zou moeten stellen te bepalen wat hun eigen informatiebehoeften zijn en daar oplossingen op te baseren. Daarna zou je stapsgewijs kunnen kijken of de oplossingen ook kloppen met wat er bestuurlijk gewenst is."
Architectuur
Oosterbaan zegt niet te pleiten voor een 'laat duizend bloemen bloeien'-houding, wel voor een andere manier van het faciliteren van de partijen die in een keten deelnemen. De term 'architectuur' is daarbij een leidend begrip, maar niet in de gangbare betekenis van stelsel van technische afspraken. Architectuur is een bestuurskundig relevant concept - een agenda voor de ontwikkeling van samenwerking.
Reacties: 10
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.
http://www.nsob.nl/2012/02/het-epd-lessen-voor-d …
14 jaar ploeteren onder 'regie' van het Ministerie van VWS, kosten 300 miljoen, en een paar maanden nadat VWS door de 1e kamer van het dossier is gehaald, hebben de betrokken partijen in principe alles geregeld: landelijke 'backbone', regionale invulling, privacy bescherming bij de zorgverleners, etc.
Als ze dit 10 jaar geleden hadden gedaan, waren we al lang klaar geweest met de digitalisering van het berichtenverkeer in de zorg, en voor een fractie van het geld dat er nu aan is besteed.
Het goed kunnen uitvoeren van een ICT-project bestaat uit goed opdrachtgeverschap en goed opdrachtnemerschap. Het moet bij de start duidelijk zijn wat er wordt verwacht. (product,tijd, geld, kwaliteit).
Wanneer daarna een ieder zijn verantwoordelijkheid en zijn rol neemt EN afgerekend wordt op resultaat., kom je al een heel stuk verder
Hetgeen Oosterbaan voorstelt is sinds de 80'er jaren al gedaan in het kader van BIOS-nota, CCOI, BOCO, 'Sturen op afstand', datacommunicatie-atlas, IT-standaarden, basissystemen, en wat al niet meer.
Daarnaast het initiatief op zo'n laag mogelijk bestuurlijk niveau, met bescheiden regie vanuit Den Haag via richtlijnen en getrapte regelgeving. Alles passend binnen een gecentraliseerde en gedeconcentreerde overheid.
Treurige conclusie is dat teveel 'managers' blijk gaven niet om te kunnen gaan met een dergelijke Comply-or-Explain-ruimte en vrolijk hun eigen koninkrijkjes voerden.
Overigens niet eens zo typerend voor de overheids-IT, maar ook voor de modernisering van de ruimtelijks ordening die omstreeks dezelfde tijd begon. Dat leidde van een 'ondernemende overheid' tot een 'overheid als ondernemer' tot een 'speculerende overheid'.
Het besluit IVR is nog steeds van kracht, zo ook het VIR. Wie kent ze nog?
Momenteel zijn wij bezig een onderzoek te doen naar de IT Governance modellen en de rol van opdrachtgever daarin. Nu al kan geconcludeerd worden dat veel van deze modellen in de basis goed zijn, maar bij de invulling gaat het mis. Bij de verdere invulling van deze modellen gaat de aandacht vooral naar de ICT partijen: de eigen Informatiemanagement afdeling en de interne of externe ICT leverancier. In deze situatie wordt de verantwoordelijkheid van de regie neergelegd bij de Informatiemanagement en ICT afdeling zelf: regie én uitvoering in één hand. De politie is hier een mooi voorbeeld van, maar ook het TAX-i project van de waterschappen. Vanwege een gebrek aan effectiviteit, kan in een dergelijke structuur de regie al snel uit de hand lopen.
“In tegenstelling tot het managen is regievoering het beïnvloeden, verleiden, motiveren en ondersteunen van betrokkenen bij een programma of een project om ze datgene te laten doen dat volgens een vooraf bepaald scenario is vastgelegd en dat op een manier waarop de verschillende verwachtingspatronen op elkaar afgestemd zijn” (Wortmann en Kremer, 2010)
De verantwoordelijkheid van deze vorm van regie (primaire regie) ligt bij de opdrachtgever: deze verantwoordelijkheid kan je nooit delegeren en zeker niet bij de uitvoerende partij die vooral gericht is het leveren van een resultaat en minder op wat het resultaat moet bijdragen aan de doelstelling van een organisatie.
Een tweede vorm van regie (secundaire) ligt bij de uitvoerende partijen zelf: zeker als er sprake is van een samenwerkingsverband. Deze vorm van regie kan prima bij één van de uitvoerende partijen liggen (vaak de hoofdaannemer). Het gaat in dat geval om regie, gericht op een effectieve samenwerking teneinde het gewenste resultaat op een efficiënte manier te bereiken.
Wat betreft de ‘Fase’: bij een goede vorm van primaire regie, hoort een zorgvuldige voorbereiding van het investeringstraject. Een traject waar het ICT project een gevolg van is. Ben het met de auteur eens dat in de praktijk blijkt dat hier weinig aandacht voor is. Bij de voorbereiding gaat het vooral om het eerdergenoemde scenario zoals in de definitie van regie is gegeven.
Rodney Turner schreef eind jaren tachtig al “we hebben niet de tijd om een project goed voor te bereiden, maar we hebben wel de tijd om er twee keer zo lang over te doen”. Anno nu is dit nog steeds van toepassing en leren we blijkbaar niet. Dit geldt overigens ook voor de private sector. Voor meer publicaties hierover, zie http://publicaties.eestum.eu/Publicaties/overzic …
Van deze 'scheiding tussen beleid en uitvoering' waren zowel verzelfstandiging/privatisering, BIOS, als politie-reorganisatie heel nadrukkelijk vruchten. Zie ook de ICT-paragrafen uit het regeringsakkoord 1998.
Daarnaast paste op een lager niveau vanuit de ICT de introductie van ITIL in Nederland perfect in het plaatje.
Ik zou mijn archief moeten omkeren, maar kort gezegd werd met regie bedoeld 'sturen op hoofdlijnen, op randvoorwaarden, op afstand'.
De zgn. 'marginale toetsing' door de bestuursrechter is daar nadrukkelijk de keerzijde van.