Besteed succesvoller aan

Overheden en semi-overheden die hun dienstverlening aanbesteden, worden steeds vaker geconfronteerd met ICT-projecten die als ‘niet-succesvol’ kunnen worden bestempeld. Bekende voorbeelden van grote mislukte projecten zijn er voldoende. Daarnaast zijn er een veelvoud aan kleinere projecten met minder zichtbaarheid die evenmin succesvol zijn geweest. Het gaat hierbij om vaak grote contractbedragen en de reputatieschade voor de aanbestedende partij is eveneens groot. Is er geen manier voor het opstellen van een aanbesteding die binnen de kaders van de wet ligt en die voorkomt dat partijen worden geselecteerd die de gespannen verwachtingen vervolgens niet kunnen waarmaken?

Mijns inziens zijn er een aantal aanwijsbare redenen waarom ICT-projecten tot dusverre zonder succes worden afgerond. Een aantal grote System Integrators (SI’s) hebben een dominante positie verworven bij aanbestedingstrajecten, terwijl zij geen focus hebben op vakmanschap en kwaliteit. Deze grotere en traditionele SI’s consolideren en globaliseren, waarbij omvang, groei, beurskoers en marktaandeel belangrijker zijn geworden dan klanten, kwaliteit, succes en medewerkers. Daarnaast hebben deze organisaties te maken met een groeiend verloop aan toptalent. De betere professionals voelen zich niet meer thuis in een grote organisatie. In plaats van gestuurd worden als cel in een spreadsheet, wil men gewaardeerd worden als vakman. Beloningsmodellen bij de grotere SI’s zijn gericht op het belonen van verkopers op omzetvolume en niet op het uiteindelijk klantsucces. Tot slot loont lage kwaliteit bij deze SI’s. Zij hanteren namelijk een intern verdienmodel, waarbij onderhoud- en beheerwerkzaamheden vele malen meer opleveren dan de initiële bouw. Projecten worden dus als springplank voor meerwerk gebruikt.

Selecteer de beste medewerkers
Is er dan geen alternatief? Jazeker. Kleinere, gespecialiseerde spelers worden steeds sterker. Deze bedrijven investeren in kwaliteit, structuur, specifieke ontwikkelmethodieken en zijn gericht op het selecteren van de beste medewerkers. Daarnaast zijn zij gericht op innovatie en stellen de klant voorop. In elke industrie zijn dit de bedrijfskenmerken die tot de hoogste resultaten en grootste klanttevredenheid leiden.

Feit is dat de toegepaste aanbestedingscriteria van nu niet tot het gewenste resultaat leiden. Door de aanbesteding zo in te richten dat de zaken waar het primair om gaat ook op de juiste manier meewegen, kan de aanbesteder hier verandering in brengen. Dat vereist een andere mindset. Waar de traditionele SI’s moeite hebben met wijzigende omstandigheden, kunnen de aanbestedende partijen zich prima aanpassen. Maar waar moet je dan op letten als aanbestedende partij? Mogelijk geven de onderstaande kritische succesfactoren voor succesvol aanbesteden een antwoord.

Kritische succesfactoren voor succesvol aanbesteden

1. Selecteer de bouwpartij primair op basis van kwaliteit, productiviteit en effectiviteit. Dit zijn de aspecten waarom het gaat. Productiviteit levert de laagste initiële bouwkosten. De juiste kwaliteit levert de laagste onderhoud- en beheerkosten en dus de laagste TCO (Total Cost of Ownership). Effectiviteit wordt sterk bepaald door de wijze van werken in combinatie met de juiste teamsamenstelling. Richt de vraagstelling van de aanbesteding dus op deze aspecten.

2. Koppel het ontwikkelcontract altijd los van het beheercontract en besteedt beide los van elkaar aan. De initiële bouw moet voor de SI dan altijd winstgevend zijn, wat in het belang is van de opdrachtgever. Geef de SI geen mogelijkheid om initiële verliezen goed te maken met later onderhoud.

3. Schrijf de Agile (iteratieve) wijze van werken voor met cycli van maximaal vier weken en vermijdt elke vorm van waterval-achtige constructies. Stuur op het zo snel mogelijk verkrijgen van werkende software. Mocht de relatie met de leverancier toch voortijdig beëindigd worden, dan heeft u altijd een zekere waarde voor uw geld. Dit moet leiden tot volledige transparantie op alle aspecten van het project en de voortgang. Meet na elke iteratie de geleverde productiviteit en kwaliteit.

4. Stel als randvoorwaarde dat aanbieders van te voren minimaal twee bewijzen van succes moeten overleggen op grond van de gestelde eisen ten aanzien van kwaliteit, productiviteit en effectiviteit. Deze bewijzen dienen te zijn opgesteld door een externe partij die de werkzaamheden van de aanbieder heeft beoordeeld. Deze ’bewijzen’ dienen openbaar beschikbaar te zijn, bijvoorbeeld middels een externe publicatie.

5. Stel realistische, minimale kwantitatieve voorwaarden. Onder meer:
a. een minimale omzet van 10 miljoen euro,
b. een organisatiegrootte van bijvoorbeeld minimaal 5 maal het aantal maximaal in te zetten consultants,
c. heldere specificatie van de vereiste professionele competenties met meer inhoud.

Tot zover de basisfactoren op basis waarvan een eerste selectie kan worden gedaan. Echter, in de praktijk kunnen optimistische leveranciers de cijfers nog steeds te rooskleurig presenteren. Vanwege het feit dat opgeleverde cijfers en informatie niet in twijfel mogen worden getrokken, is er een extra kwalificatie nodig. Deze is te vinden in de wijze waarop het aanbestede werk daadwerkelijk wordt uitgevoerd en afgerekend.

6. Introduceer een separate auditerende partij en laat de bouwpartij zich als onderdeel van de aanbesteding conformeren aan de door deze partij opgestelde en nader op te stellen normen, eisen en randvoorwaarden. De aanbieder dient zich dus vooraf te conformeren aan het gestelde kwaliteitsniveau.

7. Zorg voor periodieke (per 3 iteraties) evaluatiemomenten waarbij u op elk gewenst moment de samenwerking juridisch kan verbreken. Dit kan op basis van de geleverde kwaliteit. Zolang de kwaliteit goed is en er gewerkt wordt op basis van de gestelde prioriteiten (= hoogste business value) is het voor de opdrachtgever prima. Wordt niet voldaan aan de vooraf gestelde en overeengekomen kwaliteitseis of afgeweken van de afgesproken prioriteiten (per iteratie bepaal je die binnen Agile), dan heeft u het recht om te stoppen.

8. Laat de auditor incrementeel de detailschattingen in functiepunten vaststellen. Doe dit gedurende het project een aantal iteraties van tevoren. Hierdoor is er ruimte om zowel voortschrijdend inzicht als noodzakelijk meerwerk een plek te geven en worden de schattingen gemaakt met de juiste kennis van het project en het domein. Deze onafhankelijke schattingen zijn vervolgens de basis voor het afrekenmodel.

9. Verminder de dominante positie van inkoop. Inkoopcontracten zijn veelal gebaseerd op fixed prices en op gespecificeerde hoeveelheden. De contractvormen waarmee meubilair, bouw of andere zaken worden aangekocht, worden ook toegepast op kennisintensieve processen als softwareontwikkeling. En dat is allerminst vreemd en te simplistisch voorgesteld.

Daan Teunissen is CEO bij Xebia.