Vertrouwenspersoon als antenne

Onveilig werkklimaat aanpakken en voorkomen

In aanloop naar de Amsterdamse OR-verkiezingen dit voorjaar, besloot vakbond FNV zich te beraden op deelname. Even daarvoor waren twee leden uit de fractie namelijk door een collega ‘bijzonder dringend’ geadviseerd tegen een bepaald voorstel te stemmen. ‘Reden voor mij om een brief te schrijven aan de WOR-bestuurder, gemeentesecretaris Peter Teesink.

‘Als het niet veilig is om in de OR te zitten, kunnen we niet meedoen.’ Zo schetst de pas gepensioneerde strategisch beleidsadviseur van stadsdeel Nieuw-West Henk Gaasbeek de situatie van destijds. Hij was voorzitter van de lokale onderdeelcommissie (OC) die de ondernemingsraad (OR) adviseert en lid van het dagelijks bestuur van het Amsterdams groepsberaad van de FNV.

Het was Gaasbeek en anderen al opgevallen dat de huidige gemeentesecretaris een totaal ander mens is dan de vorige. Misschien dat hij opnieuw kon kijken naar het acteren van Bureau Integriteit. Gaasbeek weet niets van angstculturen in Amsterdam, al gaan dingen soms ‘gruwelijk mis’. ‘Maar het zijn altijd incidenten. Dat is normaal in grote organisaties. Het ontspoort wel eens.’ De vraag is: hoe voorkom je dat en hoe beperk je de schade?

Het verhaal van Gaasbeek begint in 2016 in de OC van stadsdeel Nieuw-West. ‘De directeur was bang voor veel weerstand tegen de reorganisatie vanuit mensen in de buitendienst. Verschillende collega’s kregen berispingen, één moest weg met strafontslag. Ik begreep de aanleiding, maar die was onvoldoende voor een dergelijke ingreep. Het zou wel nodig zijn, zodat je wist dat er hard zou worden ingegrepen als je tegen het beleid inging. Je moest je gedeisd houden, anders kwam Bureau Integriteit om de hoek.’

Gaasbeek wist vaag dat dit ‘recherchebureau van de gemeente Amsterdam’ bestond. Maar wat er was geregeld, wanneer zij onderzoek doen en hun transparantie viel hem zwaar tegen. ‘De regels waren oud, het was speelgoed van het management. Als medewerker kwam je er niet in de buurt, behalve als je zelf werd onderzocht.’ Gaasbeek hoorde over meer OC-leden die berispingen kregen of aantekeningen in hun dossier. ‘Het was niet gewenst aan medezeggenschap deel te nemen.’

Als db-lid FNV stuurde Gaasbeek een brief aan Teesink waarin hij de twijfel over deelname aan de OR-verkiezing met een FNV-lijst koppelde aan de eerder geschetste onveilige situatie. Een prettig gesprek met de gemeentesecretaris volgde. De vraag die op tafel lag was hoe hij kon de-escaleren. ‘Je krijgt geen casussen, want mensen durven niet. Onze insteek werd: laten we niet kijken naar het verleden, maar hoe komen we hieruit? Een vertrouwenspersoon de-escaleert normaal niet, maar adviseert een klager. Het idee van Teesink was om vertrouwenspersonen anoniem klachten aan hem door te laten geven. Hij hoort de mening van de vertrouwenspersoon over het realisme van de klacht en de klager is beschermd, want anoniem. Hij zou dit uitwerken en er ruchtbaarheid aan geven.

Medezeggenschap is belangrijk, weet Gaasbeek. ‘Maar geruchten dat je verkiesbaar stellen niet goed is voor je carrière hebben eeuwigheidswaarde. Leidinggevenden denken dat het veel tijd kost, terwijl ze al weinig handjes hebben. Maar je krijgt een permanente informatiestroom, dus maak er gebruik van. Op lange termijn heeft het voordelen, want zij effenen de weg. Teesink zou ermee bezig gaan.’

Eén sausje
Al bij zijn aantreden in januari 2019 constateerde Teesink dat er verbetering in de organisatie nodig was. ‘Dat had ongetwijfeld te maken met de vele reorganisaties en relaties die onder druk waren komen te staan, maar ook met grotere bewegingen, zoals #metoo en Black Lives Matter, aanslagen en de discussie over vrijheid van meningsuiting. Die grote ontwikkelingen vinden hun weerslag in organisaties en maken mensen soms onzeker. Het bespreekbaar maken is de enige manier om daarmee om te gaan. Dat begint bij mijn prioriteiten. Ik geloof dat als je leiding geeft aan een grote organisatie voorbeeldgedrag belangrijk is. Je moet het laten zien.’

Teesink spreekt niet over dé organisatie, want er zijn verschillende vraagstukken en oplossingen per organisatieonderdeel. ‘Onze organisatie is groot en divers. Je bereikt niet iedereen via intranet of gesprekken die we organiseren. Je kunt er niet één sausje overheen gieten. Vertrouwenspersonen zitten in de hele organisatie en kunnen zaken preciezer duiden.’ Teesink is voor een tweeledige aanpak: generiek en individueel. ‘Door iemand één-op-één te spreken laat ik zien dat zijn of haar zaak hoge prioriteit voor mij heeft. Hopelijk geeft dat vertrouwen.’

Een medewerker vertelde Teesink dat hij goede beoordelingen kreeg, maar niet kon doorgroeien in de organisatie. ‘Dan spreken we over mogelijkheden hoe hiermee om te gaan. Zo’n gesprek helpt mij bij het maken van afspraken over het opleidingsbeleid. Vorige week liet die medewerker mij weten dat hij zijn gewenste opleiding toch kon doen. Fijn voor deze medewerker, maar het maakt ook zichtbaar dat organisatie brede stappen nodig zijn.’

Tijdens het gesprek met Gaasbeek kondigde Teesink aan het vertrouwenspersonennetwerk verder te professionaliseren. De organisatie telt al vijftig vertrouwenspersonen. Een belangrijke positie en de gesprekken met een vertrouwenspersoon zijn natuurlijk strikt vertrouwelijk, maar er mag volgens Teesink meer gebeuren. ‘Wat is het handelingsperspectief? Vertrouwenspersonen kunnen signalen boven tafel krijgen en die voorleggen aan het MT en aan mij. Als situaties zich voordoen bij dezelfde afdeling met dezelfde klachten, is het belangrijk dat de vertrouwenspersoon die trend ook signaleert. Als het ergens niet gaat, wil dat niet zeggen dat je er niets aan kunt doen.’

Papieren tijgers
Een concreet voorbeeld van een ‘situatie’ diende zich onlangs aan. De afspraak om Teesink voor dit artikel te spreken was al gemaakt toen enkele dagen ervoor de inhoud van een interne brief aan hem en burgemeester Halsema, ondertekend door 41 ambtenaren van verschillende afdelingen in de gemeentelijke organisatie, naar buiten kwam. In de brief uiten zij hun bezorgdheid over onveiligheid die niet-westerse medewerkers, vooral die met een islamitische geloofsovertuiging, ervaren naar aanleiding van de affaire rond de met strafontslag weggestuurde topambtenaar Saadia Ait-Taleb. Zij had zich schuldig gemaakt aan belangenverstrengeling. Daarover loopt nog een hoger beroep, maar in de strafzaak is zij vrijgesproken.

Volgens de briefschrijvers is de onveiligheid in de gemeentelijke organisatie door de ‘zaak-Saadia’ gegroeid. ‘Niet alleen is een aantal collega’s (gedwongen) vertrokken, ook bij ambtenaren die werken bij de gemeente worden tot op de dag van vandaag gevoelens van onveiligheid ervaren. Een aantal van hen zit ziek thuis als direct gevolg van deze zaak. Alle ambtenaren hebben kunnen zien hoe er met een collega kan worden omgegaan als deze van fouten wordt beschuldigd in een bestuurlijk en politiek gevoelig dossier. Wij weten ook dat er collega’s zijn, die deze brief waarmee wij ons tot u richten volhartig steunen, maar die bang of beducht zijn om er hun naam aan te verbinden.’

In een recent interview met Binnenlands Bestuur gaf Teesink met wethouder Meliani uitleg over de bestuursopdracht Inclusie en Diversiteit. Concrete doelstelling: een derde van het topmanagement moet bestaan uit mensen met een nietwesterse migratieachtergrond. De brief van de ambtenaren was een week voor dat interview al gestuurd. Volgens Teesink is dit goed met elkaar te rijmen: de brief toont juist de noodzaak aan van de bestuursopdracht. ‘Er is te weinig diversiteit in het management. Ik zie de brief als een extra motivatie om daarmee aan de slag te gaan. Sinds mijn komst is dit al onderwerp van mijn aandacht. De brief is niet het startpunt van het proces, maar een extra element. Na de brief hebben we ook diverse malen met deze collega’s gesproken.’

Divers management
Onveilige gevoelens en leed in de organisatie hebben volgens Teesink deels te maken met diversiteit. ‘Daarom moeten we zorgen dat we een divers management hebben, zodat je die geluiden beter kunt duiden. Het heeft ook te maken met een veilig werkklimaat, waarin je dingen kunt zeggen die je wilt zeggen. Dat is breder dan diversiteit en gaat niet alleen over westerse of niet-westerse achtergrond: we willen een veilig werkklimaat voor iedereen.’ Een bestuurder met een niet-westerse achtergrond en een veilig werkklimaat gaan niet altijd samen. Gaasbeek vertelt over de vele wensen van Achmed Baâdoud, stadsdeelvoorzitter van Nieuw- West van 2014 tot mei 2018. ‘Dat waren eisen.’

Onder Baâdoud was niemand tevreden of was het niet goed, aldus Gaasbeek. ‘Hij eiste voortdurend prestaties van de stadsdeelsecretaris die hij niet kon leveren. Dat werd afgewenteld op ambtenaren en die moesten weg, want die leverden niet. Er was zeker angst op die plekken.’ Sinds de invoering van het nieuwe bestuurlijk stelsel in 2018 werden stadsdeelbestuurders ‘papieren tijgers’. ‘Ze hebben niks meer in te brengen, maar werken nog wel alsof ze een belangrijke invloed hebben. Directeuren van stadsdelen zitten er tussenin. Die moeten de bestuurder te vriend houden, maar hebben niet de handen om aan alle wensen te voldoen.’

Na Baâdoud kwam er weer waardering voor de ambtenaar, aldus Gaasbeek. ‘Er worden geen ambtenaren meer opgeofferd aan de dadendrang van een bestuurder.’ Toch blijven dingen die niet goed gaan langer hangen dan dingen die wel goed gaan. ‘Het geheugen voor ontsporingen is hier erg goed ontwikkeld.’ De structuur waarin je je als medewerker moet verweren tegen beschuldigingen is niet transparant, vindt Gaasbeek. ‘Het inrichten van een goede escalatiestructuur voor medewerkers zou enorm kunnen helpen bij het herstellen van het vertrouwen.’

Pesten
Teesink zegt dat hij in zijn loopbaan ‘helaas’ ervaring heeft opgedaan met ‘gevoelde onveiligheid’ in de organisatie. Als algemeen directeur moet je dan aanspreekbaar zijn, vindt hij. ‘Soms gedraagt een leidinggevende zich niet goed. Ik wil dat dan bespreken en er iets mee doen.’ Gedrag als pesten of negeren is onacceptabel en moet worden aangepakt, vindt hij. ‘Maar het beste is het voorkomen.’ Daarvoor zijn checks and balances nodig. Alleen vertrouwen op de hiërarchische lijn is dan veel te weinig. ‘Er moeten informele lijnen zijn door direct contact met veel verschillende medewerkers. Medezeggenschap speelt daarbij een belangrijke rol, net als vertrouwenspersonen. Die balans vinden en behouden is een eeuwige opgave.’

Onafhankelijk onderzoek
Onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers is een moment om een angstcultuur onder de aandacht te brengen of het probleem zichtbaar te maken, maar tegenwoordig leent een andere aanpak zich hier beter voor, aldus OR-deskundige Bob Vermaak. In een medewerkersparticipatieonderzoek benoemen medewerkers zelf thema’s die op de werkvloer leven en doen zij voorstellen om zaken aan te pakken. ‘Dan komen onderwerpen als (on)veiligheid, aandacht voor elkaar en manier van leidinggeven erin. En als er inderdaad een angstcultuur is, komen mogelijk ook oplossingen en interventies met draagvlak op. Het is de taak van de OR om het op de agenda te blijven zetten.’ De OR heeft ook een rol in het beëindigen van een angstcultuur. ‘De OR kan een initiatiefvoorstel doen voor gesprekken met een coach. Als de angstcultuur te ver is doorgeschoten, kan de OR zeggen: de leidinggevende moet eruit.’ Het beste advies dat Vermaak aan een OR kan geven als zij vaak signalen van een angstcultuur ontvangen: doe op eigen titel onafhankelijk onderzoek. ‘Je kunt het objectief vaststellen en dan het gesprek aangaan. Vaar niet op geruchten. Doe het goed of doe het niet.’