Pilot inclusie levert geen harde cijfers op

Om heel werkgevend Nederland mee te nemen richting een inclusieve werkvloer, is het nodig om in beleid en onderzoek niet alleen oog te hebben voor koplopers en vroege volgers, maar ook voor organisaties die minder mankracht en middelen tot hun beschikking hebben. Dat adviseert TNO na de pilot Behoud en Doorstroom van medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond.

Grotere uitstroom

Uitstroom van medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond is groter en hun opties om door te groeien zijn beperkter dan die van medewerkers zonder migratieachtergrond. In Nederland zijn die bijvoorbeeld kleiner dan Canada, de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Zweden. TNO onderzocht binnen het programma ‘Verdere Integratie op de Arbeidsmarkt’ van het ministerie van SZW welke maatregelen kunnen bijdragen aan een inclusief werkklimaat en tegelijk hoe goede uitvoering, monitoring en evaluatie van deze maatregelen eruitziet. De pilot was bedoeld om medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond duurzaam aan de organisatie te binden en hun doorstroomkansen te verbeteren.

Vooroordelen

Eén van de verklaringen voor de achterblijvende vertegenwoordiging en doorstroom is (on)bewuste vooroordelen van werkgevers, teamleiders en collega’s met verschillende culturele achtergronden over medewerkers met een migratieachtergrond en het ontbreken van een inclusief werkklimaat. Om behoud en doorstroom van medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond binnen de organisatie te bevorderen willen steeds meer organisaties een inclusief werkklimaat en zetten zij maatregelen in om dit te bevorderen. Ook stellen steeds meer werkgevers een D&I-functionaris aan.

Worstelen

Toch is onbekend wat nu precies werkt en voor wie. Organisaties worstelen vaak met de keuze tussen generieke maatregelen voor diversiteit en inclusie of specifieke maatregelen voor culturele diversiteit en inclusie. Organisaties putten vaak inspiratie uit de aanpakken van andere organisaties, maar kijken onvoldoende of de aanpak wel overdraagbaar is naar de eigen organisatie. Daarom zijn de aanpakken in de organisaties vaak willekeurig en bereiken ze niet altijd het gewenste effect. Een complex vraagstuk vraagt om een integrale en meer gepersonaliseerde aanpak, vinden veel onderzoekers.

Corona

Doel van de pilot Behoud en Doorstroom is dan ook het identificeren van maatregelen die bijdragen aan een inclusief werkklimaat, zodat dat medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond niet binnen korte tijd de organisatie weer verlaten, maar behouden blijven en gelijke kansen hebben om door te stromen naar een hogere positie. Het onderzoek was oorspronkelijk vooral gericht op het in kaart brengen van effecten van maatregelen, maar dit is in de loop van de pilot omgezet naar een meer kwalitatieve benadering. Door de coronapandemie konden de organisaties de maatregelen pas later uitvoeren, wat maakte dat de volgtijd van de maatregelen te kort was om effecten te kunnen meten. De onderzoeksvraag werd daarom toegespitst op de maatregelen zelf.

VR-bril

De vijf grote organisaties die deelnamen aan de pilot zijn koploper in diversiteit en inclusie. Onder de deelnemers bevinden zich onder meer een gemeente en een ministerie. Vele factoren hangen samen met het behoud van medewerkers, dus toetsten de werkgevers verschillende maatregelen, zoals een unconscious bias training, mentorprogramma’s, een carrièreprogramma, vergroten van zichtbaarheid van rolmodellen, open dialooggesprekken met managementleden, een diversiteitskalender, een VR-bril maatregel om bewustzijn te vergroten, professionalisering van de klachtenregeling en vertrouwenspersonen en leiderschapsprogramma’s.

Vergroot bewustzijn

Naast focus op werving en selectie om diversiteit te bevorderen, hebben werkgevers in de pilot door bevordering van inclusie meer oog gekregen voor behoud en doorstroom van werkenden met een migratieachtergrond. Meerdere organisaties beschrijven een vergroot bewustzijn tot inclusie op verschillende niveaus in de organisatie. Inclusie is (vaker) gespreksonderwerp en dat gesprek vindt steeds vaker plaats tussen verschillende functies en functieniveaus. ‘Open dialooggesprekken met de directie en een VR-bril-maatregel bleken een goede gespreksstarter.’

Probleemgestuurd

De organisaties hebben probleemgestuurd gewerkt aan veranderprocessen in de organisatie. Bij sommige organisaties zijn er voorzichtige tekenen van veranderingen in factoren die uiteindelijk bijdragen aan verandering van de organisatiecultuur. De betrokkenheid en het gevoel van inclusie van medewerkers bij enkele organisaties is verbeterd en ook de sociale steun lijkt verbeterd door uitwisseling met gelijkgestemden. Een aantal organisaties ervaren de zichtbaarheid van medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond en hun doorstroomkansen ook als groter. ‘Deze voorzichtige tekenen dragen bij positieve cultuurverandering.’

Te korte opvolgtijd

Toch blijken hierover geen harde cijfers vast te stellen. ‘Op basis van het huidige onderzoek vinden we dan ook geen direct effect van de maatregelen op behoud en doorstroom van medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond.’ Hiervoor was de ‘opvolgtijd’ te kort, mede als gevolg van de coronamaatregelen tijdens de pilot. Ook waren er teveel praktische belemmeringen en meerdere organisaties namen vooral losse maatregelen in plaats van dat zij een groter interventieplan uitvoerden. ‘Om duurzame cultuurverandering te bereiken is dit niet genoeg.’ Meerdere organisaties kozen de maatregelen niet op basis van de aanknopingspunten uit het vooronderzoek en behoeften van de doelgroep zelf. ‘Draagvlak, mandaat en weerstand in de organisatie speelden hierin een belangrijke rol.’

D&I officer

Het thema weerstand verdient een wetenschappelijke belichting, aldus de onderzoekers. ‘Meer dan bij andere onderwerpen vergt diversiteit en inclusie een lange adem en veel overredingskracht.’ Er is hiervoor geen shortcut, ‘maar mogelijk dragen sociale en technologische innovaties bij aan een versnelling van dit proces’. Het is belangrijk om een ‘gecommitteerde trekker’ aan te wijzen met voldoende mandaat, aldus de onderzoekers. Vanuit een ondergeschikte positie is het wel moeilijker om een plan te verdedigen. Een D&I officer is medewerker van de organisatie, maar beschikt over de juiste kennis over de organisatie en het onderwerp om passende keuzes te kunnen maken ‘en dus om het mandaat te verkrijgen’. ‘Daarnaast bevindt weerstand zich vaak hogerop in de organisatie, waardoor afstemming niet altijd leidt tot het beste plan, maar het plan dat het beste past. Dit kan een duurzame cultuurverandering ten behoeve van inclusie in de weg staan.’

Handreiking

Met het onderzoek verscheen ook een handreiking met praktische tips en voorbeelden van mogelijke maatregelen voor organisaties die aan de slag willen met een inclusieve organisatiecultuur. Deze moet inspiratie bieden en geeft een overzicht van mogelijke tools en interventies. ‘Het bevat echter geen bewezen effectieve maatregelen.’ De samenstelling en volgorde van maatregelen is van invloed op het uiteindelijke effect van de maatregelen. Als maatregelen niet het gewenste effect hebben door gebreken in hun ontwerp, kan dit een bedreiging vormen voor de continuïteit van de aandacht voor inclusie. ‘Onvoldoende resultaat kan het opgebouwde draagvlak namelijk weer te niet doen.’

Cyclisch werken

De onderzoekers tonen vele geleerde lessen en praktische aanbevelingen. Blijvend enthousiasme van betrokkenen is van belang evenals tijd nemen voor verandering, maar ‘de tijd nemen is niet hetzelfde als lang wachten met starten’. Ook zinvol is ‘cyclisch werken’ met regelmatige evaluaties. Verder is het van belang niet alleen de doelgroep erbij te betrekken, maar iedereen in de organisatie. ‘De verandervraag ligt niet alleen bij de minderheidsgroep in de organisatie, maar juist ook bij de meerderheidsgroep.’ Dit geldt ook voor hogere lagen in de organisatie. Bij de keuze voor passende maatregelen is het belangrijk het waarom en hoe goed te delen met de medewerkers. Dit zorgt voor betrokkenheid, erkenning, ruimte voor inspraak en bekendheid met de maatregelen en draagt bij aan ‘overeenstemming tussen de uitstraling van de organisatie naar de buitenwereld en het interne gevoel van medewerkers’.

Werking toetsen

Omdat er geen consensus is over wat maatregelen concreet inhouden, adviseren de onderzoekers voor vervolgonderzoek ‘aanpakken of programma’s met een wetenschappelijke basis te ontwikkelen en deze binnen de context van meerdere organisaties op hun werking te toetsen’. ‘Voor werkgevers is de drempel lager om te investeren in aanpakken wanneer beter bekend is wat hier de werking van is.’ Daarnaast moet er meer ruimte zijn voor opvolgtijd van maatregelen en om alle Nederlandse werkgevers mee te nemen richting een inclusieve werkvloer, is het nodig om in beleid en onderzoek niet alleen oog te hebben voor koplopers en vroege volgers, ‘maar ook voor organisaties die minder mankracht en middelen tot hun beschikking hebben’.