Een kompas voor morele moed

Het belang van interne tegenspraak wordt bij steeds meer overheidsorganisaties onderkend. Maar hoe breng je als ambtenaar of bestuurder een kwestie naar voren waarbij je voelt dat er iets wringt? Jindra Kessener en Rens van Loon verkennen in dit essay hoe je aan de hand van een moreel kompas tot de vereiste morele moed kunt komen.

Dilemma

Stel, je krijgt als bestuurder een stuk van een ambtenaar voorgelegd waar hij maanden aan heeft gewerkt. Hij zegt dat je op grond van dit stuk één van de diensten van jullie organisatie per direct moet stoppen, omdat er binnen deze dienstverlening wordt gediscrimineerd. De ambtenaar staat bekend als slim en zorgvuldig.
De dienstverlening wordt in het stuk door de een als positief beoordeeld, maar door veel anderen, waaronder door mensen die al lang bij de organisatie werken en een diepe achtergrond in het vak hebben, een stuk minder positief.

Er is op het moment dat dit speelt veel aandacht in de media voor racisme, discriminatie en ongewenst gedrag. Enkele jaren geleden is gestart met deze dienstverlening, om ervoor te zorgen dat klanten sneller, slimmer en beter kunnen worden geholpen. Je kunt niet goed inschatten wat het stoppen van deze dienstverlening betekent. Toevallig heeft de afdeling communicatie voor overmorgen een afspraak met jou en een journalist ingepland, omdat die journalist in gesprek wil over het thema discriminatie. Wat doe je?

Dit dilemma is een voorbeeld waarvoor bestuurders en ambtenaren kunnen worden gesteld. In dit essay verkennen we lijnen van denken en handelen die behulpzaam kunnen zijn wanneer je met zo’n kwestie wordt geconfronteerd.

Zelfonderzoek

Allereerst is het belangrijk om te bepalen waardoor je wordt geraakt door het vraagstuk dat voor je ligt. Je ideeën en standpunten worden gevoed vanuit jouw moreel kompas, dat zich heeft ontwikkeld in je loopbaan en je leven. Dit zelfonderzoek is dagelijks nodig. Het kan intensief en confronterend zijn. Je kunt erachter komen dat veel van je overtuigingen voortkomen uit toevallige culturele, maatschappelijke en persoonlijke omstandigheden. Omdat je ouders je hebben opgevoed vanuit de opvatting dat macht per definitie corrumpeert en je altijd op je hoede moet zijn voor wie dan ook een leidinggevende machtspositie inneemt, gooi je altijd de ‘kont tegen krib’ als je hiërarchisch hogere iets voorstelt, ook nu je bestuurder bent.

Uitgangspunt voor die interne dialoog is dat wij als mens niet één consistent en congruent geheel zijn, maar een veelheid aan ‘ik-posities’ in huis hebben. Je kunt ambitieus zijn én tegelijk een sloddervos. Je bent extravert en gehaast en tegelijkertijd voel je dat je lui bent en af en toe graag naar de wolken staart. Juist deze incon- gruentie maakt het mogelijk dat wij paradoxen in onze omgeving en bij en tussen anderen kunnen herkennen.

Ook het perspectief speelt een belangrijke rol. Mensen identificeren zichzelf met het perspectief dat ze innemen, zeker als ze betrokken zijn. Dit is inherent aan mens-zijn. Je merkt dat je een standpunt of perspectief blijft herhalen, in je hoofd of naar anderen toe. Je merkt het aan je gevoelens, als je je geïrriteerd, boos of hyperenthousiast voelt. En je merkt het aan je lichaamstaal: bijvoorbeeld doordat je spierspanning omhoog gaat, of je alleen nog ‘op het puntje van je stoel’ kunt zitten, of je je juist terugtrekt. Als je je te sterk identificeert met je perspectief, kun je niet meer goed luisteren naar andere perspectieven en zie je dingen over het hoofd.

Afstand

Hoe zorg je voor afstand ten opzichte van jouw perspectief? Mensen kunnen op metaniveau naar zichzelf kijken. Wij noemen dit het ontwikkelen van meta­perspectief. Metaperspectief betekent dat je ‘in’ de situatie aanwezig bent en acteert, maar ook kijkt naar wat er feitelijk in de situatie gebeurt. Je volgt wat er zich afspeelt, zonder dat je je met één perspectief identificeert. Dit metaperspectief moet je voeden en oefenen. Iedereen doet dat op zijn of haar eigen manier. Bijvoorbeeld door te schilderen, met aandacht hard te lopen, hout te hakken, te koken of te mediteren.

Het kunnen kijken vanuit een meta­perspectief maakt het makkelijker om ongemak te voelen en je eigen twijfel te uiten. Het stelt je in staat bewuster te kiezen voor een bepaalde reactie en niet automatisch te reageren vanuit een gewoonte. Het maakt het mogelijk dat je nieuwe manieren van denken, voelen en handelen ontwikkelt, omdat je merkt dat de oude manier van reageren en acteren niet meer passend is.

De kunst is om, met hulp van je meta­perspectief, in de drukte van alledag, de morele dimensie van een vraagstuk eerder te herkennen en te benoemen. Als je ongemak erkent als bron van informatie, kan
ongemak je wijzen op zo’n morele dimensie: je voelt dat er iets niet klopt’. Het is zaak dit gevoel op tafel te brengen en te onderzoeken. En om scherp te krijgen waar het in zit, zonder meteen in de oplossing te willen schieten.

Verticale dialoog

Hoe doe je dat? Dialogisch Leiderschap beschrijft hoe wij in dialoog met anderen ons bewust kunnen worden van onze uitgangspunten en tot nieuwe inzichten kunnen komen. Organisaties kunnen dat concreet maken door actief te werken aan de verticale dialoog. Dat is een dialoog tussen hiërarchische lagen, waarbij vraagstukken worden onderzocht. Hiermee maak je tegenspraak onderdeel van het gesprek: niet tegenover elkaar, maar mét elkaar. Zo kom je vanuit perspectieven die van elkaar afwijken tot oplossingen.
Vraag jezelf dus af: met wie spreek ik over dit vraagstuk? Spreek ik die mensen individueel (waardoor het zomaar kan gebeuren dat degene die je het laatst spreekt het meeste invloed heeft) of verzamel je mensen rond de tafel zodat ze ook elkaar tot nieuwe inzichten brengen en je gezamenlijk tot een antwoord komt?

Hoe creëer je de condities voor een dergelijke dialoog? Als je in een positie zit die hiërarchisch hoger is dan die van anderen, heb je automatisch een machtspositie, hoe open en ontspannen je daar ook mee omgaat. Een bestuurder noemde dat ooit ‘het multiplier-effect van wat ik zeg of doe’.

Je kunt je hierbij afvragen: heb je het onderwerp van de dialoog scherp? Is het bijvoorbeeld eerder een relationeel of meer een inhoudelijk vraagstuk? Wie leidt het gesprek? Moet jij dat zijn of iemand anders? En is die ander iemand die inhoudelijk betrokken is of iemand die zich kan richten op de dialoog? Bespreek je weleens met mensen in jouw organisatie hoe zij ervoor zorgen dat de morele dimensie van vraagstukken op tafel komt? En of ze zich daarin gesteund voelen door hun collega’s en jou?

Dialoog

Wij zien dat ambtenaren goed zijn getraind in procesmatige besluitvorming: onderzoek doen, het proces volgen, de juiste gremia om input vragen en besluiten toetsen aan wet- en regelgeving en interne regels. Veel stukken worden vanuit deskundigheid geschreven en door anderen becommentarieerd, waarna het stuk wordt aangescherpt. Daarna volgt vaak nog ‘de annotatie’, die de verschillende deelnemers aan het overleg waarin het stuk wordt besproken, vanuit hun ondersteunende staf meekrijgen. Maar vraag je tijdens zo’n overleg, of tijdens het agenda-overleg, ook weleens hoe de eerste versie van het stuk tot stand kwam? Schreef een expert de eerste versie, die vervolgens (per mail) om feedback vroeg? Of heeft een multidisciplinaire groep, vóórdat er een stuk werd geschreven, een oplossingsgerichte dialoog gevoerd?

Het moreel kompas bestaat op drie niveaus: dat van het individu, van de organisatie en de inbedding in de democratische rechtsstaat. Om met dat individu te beginnen: vanuit welk moreel kompas kijk jij naar het vraagstuk? Vanuit welk moreel kompas zie jij welke oplossing? En hoe kan jij in dit specifieke vraagstuk, vanuit je persoonlijke moreel kompas, invulling geven aan het moreel kompas van de organisatie en dat van de democratische rechtsstaat? De Belastingdienst doet dat op een concrete manier met de Casusdialoog, waarin, vanuit de ruimte in het recht, een antwoord in een casus of vraagstuk wordt gezocht.

Met een dagelijkse oefening kun je je alertheid op het moreel kompas en de toepassing ervan in een dialoog oefenen. Erik Pool, programmadirecteur Dialoog en Ethiek bij de rijksoverheid, brengt zijn complexe werk terug naar een beperkt aantal gedragsregels, zoals de waarheid spreken, tegenspraak organiseren, loyaal zijn, elkaar kritische spiegels voorhouden, goed luisteren als je op straat loopt en goed werk leveren. Kies een van de grondregels uit, draag die gedurende de dag in gedachten mee en reflecteer daar de komende week actief op. Schrijf af en toe iets op en bespreek het eventueel met een vriend of vriendin.

Geef je elkaar en jezelf de ruimte om rationeel denken, intuïtief aanvoelen en non-verbaal (gewoonte-)gedrag samen te onderzoeken én te herzien. Zet dit expliciet binnen de gemeentelijke organisatie op de agenda en help elkaar dit vermogen te ontwikkelen. Met als uiteindelijke doel ons morele kompas te herijken op de realiteit van onszelf, de organisatie waarbinnen we werken en de maatschappij waarin we leven. Zo eenvoudig als dit hier is opgeschreven, zo moeilijk is dit. ‘Ken uzelf’ is een thema dat al duizenden jaren met de mensheid meeloopt.

In balans

Je doet deze inspanning om de natuurlijke spanning tussen effectief, authentiek en moreel-zijn in balans te brengen. Om de spanning tussen morele moed en moreel kompas in goede banen te leiden. Deze houding is onlosmakelijk verbonden met het vermogen om tegenspraak te bieden zonder te polariseren. Iets waar wij mensen naar verlangen en waar ook onze samenleving als geheel naar snakt.