Heb meer ideeënseks! Voorstellen voor innovatie overheid

Voorstellen voor innovatieve overheid

‘Je moet niet te benauwd zijn om het anders te doen’, zegt gemeentesecretaris Frans Mencke van Hoorn over innoveren. ‘Als het niet lukt, is dat jammer, maar dan zijn we weer wijzer geworden.’ Is trial and error de kern van innoveren binnen organisaties of valt er ook iets op te steken van gerichte innovatiemethodes? Samen met gemeentesecretarissen Ida Oostmeijer van Emmen en Marcel Meijs van Tilburg reageert Mencke op de Ynnovate-methode van oud-ambtenaren Fleur Pullen en Esther van der Storm.

Die bestaat uit zes stappen: van de eerste intake tot het concreet opzetten van experimenten (zie kader). In dat proces onderscheiden ze drie rollen: de opdrachtgever (probleemeigenaar, grootste belanghebbende), de begeleider (neutraal ten opzichte van de inhoud) en de deelnemers (specialisten, generalisten en ‘wilde ganzen’). Voor een goede innovatiesessie is de ideale groepsgrootte acht tot twaalf mensen.

Van Meijs mag de methode wel wat scherper. Hij kijkt bij innovatie altijd naar drie dingen: een enthousiaste initiatiefnemer en betrokken medewerker, de wijze waarop de Tilburgers bij het idee zijn betrokken, en hoe het management kan aansluiten. ‘Dat moet het idee vertalen naar het werkproces. Innovatie moet onze normale aanpak worden. Daar blijft deze methode wat ver vanaf: zonder probleem, geen innovatie.’ Volgens Meijs moet er een cultuur zijn waarin mensen worden uitgenodigd buiten de gebaande paden te gaan en zich veilig voelen om dat te doen. ‘Er moet ruimte in het hoofd zijn om daarover na te denken. Dat is een belangrijke voorwaarde. Met gemoedsrust ben je in staat te leren en te innoveren. Ik ben het er niet mee eens dat dit in een grote organisatie niet kan.’

In Emmen is de Ynnovate-methode op een aantal plekken toegepast. Oostmeijer noemt de methode ‘kleurrijk’. ‘Je maakt op een andere manier kennis met mensen en verkent problemen anders. Ze werken veel met geeltjes en out-of-the-box-denken. Medewerkers kijken vaak eerst de kat uit de boom, maar worden snel enthousiaster. Het levert onverwachte oplossingen op en verruimt je blik. In onze dienstverlening zijn ook veranderingen op basis hiervan doorgevoerd.’

Eigen mensen
Ida Oostmeijer vindt het belangrijk veranderingen of verbeteringen in de organisatie bij voorkeur met eigen mensen te doen. ‘Mensen die dat leuk vinden, moeten ook toegerust zijn om dat te doen. Wij vragen onze ‘Transvormers’ om deze processen te begeleiden. Eén is Ynnovator en meer ambtenaren doen die opleiding.’

Ook Mencke gebruikt de Ynnovate-methode naast andere innovatietechnieken. ‘Ynnovate is vooral mooi bij een helder probleem. Als het niet helder is, moet je eerst kijken wat de opgave is. Klopt de probleemstelling? Is dit de perceptie van de buitenwacht of heeft die een ander perspectief? Dan vind ik design thinking [waarbij verschillende teams producten en diensten mogen aandragen die voor verbetering vatbaar zijn en die vervolgens pitchen] beter toepasbaar.’ Als voorbeeld van een innovatief proces noemt hij bezuinigingen bedenken tijdens de crisis. ‘Tachtig collega’s dachten crossover mee over bezuinigingsopties. Binnen een paar weken hadden we een lijst met vijftig opties en 8 miljoen euro besparingspotentieel. Dat was een mooie opbrengst.’

Innovatie vraagt wat van cultuur en structuur in de organisatie en van de wijze van aansturing, aldus het boek. Twee randvoorwaarden voor een innovatieve organisatie zijn: een innovatief organisatieklimaat en innovatief gedrag van medewerkers en de wisselwerking daartussen.

Tilburg probeert de dienstverlening naar inwoners te optimaliseren via ‘klantreizen’. Het werd toegepast bij het helpen van startende ondernemers en bij uitkeringsverstrekking. ‘In het eerste geval lukt het heel goed’, zegt Marcel Meijs. ‘Medewerkers waren nieuwsgierig en pakten het enthousiast op. We kregen betere dienstverlening.’ Bij uitkeringsverstrekking lukte het minder. ‘Dat proces aanpassen is ingrijpender. Alles is gestandaardiseerd en geautomatiseerd en de afstand van medewerker tot aanvrager is groter dan bij startende ondernemers. Dan is het moeilijker om de urgentie over te brengen.’

Aandeelhouder
De meest recente innovatiepijler van de gemeentelijke organisatie in Hoorn is persoonlijk eigenaarschap. ‘Zie jezelf als aandeelhouder, daar worden mensen enthousiast van’, aldus Mencke. ‘We geven daarvoor ontwikkelruimte. Wie kan een bijdrage leveren voor het in kaart brengen en oplossen van problemen? Je jaagt creativiteit aan en vindt onconventionele oplossingen. Daarbij telt niet je functie, maar je bijdrage aan het resultaat.’ Capaciteit en prioriteit zijn belangrijke randvoorwaarden, vindt Frans Mencke. ‘Je wilt steun van je leidinggevende en die wil ik ook geven. In West-Friesland maken we gebruik van elkaars procesbegeleiders. Met bijvoorbeeld Hollands Kroon en Schagen hebben we een pool van 50 mensen.’

Pullen en Van der Stroom behandelen ook weerstand tegen innovatie in de organisatie: het hoort erbij en neem het serieus. Wie er aandacht aan besteedt, kan weerstand ombuigen naar een betrokken, inhoudelijk bijdrage. Cruciaal voor het slagen van innovatie is de early majority mee te krijgen: een derde deel van het personeel dat pragmatisch is met hulp en zoveel mogelijk informatie een innovatief idee kan accepteren. Je kunt die meekrijgen door te laten zien dat innoveren de enige manier is om het probleem op te lossen. Een pilot of experiment kan de haal-baarheid onderstrepen. En vier successen en fouten: het is belangrijk om die zichtbaar te maken.

‘De dames slaan de spijker op de kop’, concludeert Oostmeijer. ‘Weerstand moet je omarmen. Wij gaan het gesprek aan: hoe kan ik bijdragen aan resultaat of helpen om uit je weerstand te komen? Wat erg helpt is dat de ondernemingsraad mensen meeneemt in het traject ‘Emmen ontwikkelt verder’ en het idee erachter vertelt. Zij denken mee en pikken signalen op. Dat helpt mij om het gesprek aan te gaan. Ik vind die medezeggenschap erg belangrijk bij het scheppen van een innovatieklimaat.’

Als voorbeeld noemt ze het thema: gezonde geest in een gezond lichaam. ‘We hebben gefaciliteerd dat mensen in de lunchpauze iets anders kunnen doen, zoals mindfulness of yogalessen. Vorig jaar kwam het initiatief Broodnotig: in de lunchpauze musiceren met collega’s. We hebben daarvoor een piano gehuurd. Kleine dingen, maar mensen leggen op een andere basis contacten en dat bevordert samenwerking.’

Coöperatie
Meijs kwam weerstand in de organisatie tegen toen besloten werd om met vier andere partijen een coöperatie op te richten voor integrale dienstverlening in het sociaal domein. ‘Collega’s vroegen: hoe moet dat met geld en het risico op tekorten? Een legitieme vraag. Je kunt dan zoeken naar de argumentatie eronder of zeggen: ik heb je gehoord, maar we gaan het toch zo doen, want met deze partners samenwerken is de oplossing voor de opgave die we zien. Iedereen moet sowieso snappen wat er gebeurt. Ze werden overtuigd: een coöperatie, maar met voldoende monitoring. Mijn ervaring is dat wanneer je in gesprek gaat en naar drijfveren vraagt, je mensen in het spoor krijgt om het beter te willen doen voor de inwoners, voor de stad.’

Vaste patronen kunnen creativiteit en innovatie behoorlijk in de weg staan. Niet iedereen vindt zichzelf creatief en dus is innovatie niets voor hen. Maar creativiteit kun je oefenen. Onderzoekers onderscheidden een innovators- dna (van innovatieve leiders, zoals Steve Jobs) met vijf ontdekkingsvaardigheden: associëren, vragen stellen, observeren, experimenteren en netwerken. Daarbij kan kennis zelfs een blokkade zijn voor vernieuwing, want je stapt lastiger uit vaste patronen. Voeg daarom frisse blikken toe in een vergadering.

Een van de creatieve regels in een innovatiesessie is: stel een oordeel uit. Geen verbale en non-verbale ideekillers tijdens het bedenken van ideeën. Een ideekiller krijgt een gepaste straf: bedenk twee alternatieve ideeën. Oostmeijer ziet haar kracht in het faciliteren. ‘Belangrijk is dat de transvormers goed georganiseerd zijn en bewegingsruimte hebben. Die ontdekkingsvaardigheden passen we toe, maar ik heb zelf niet per se de wijsheid in pacht, die moet je erbij organiseren.’

Dwarsdenkers zitten bijvoorbeeld regelmatig bij vergaderingen. ‘Dat zijn geen mensen uit dat werkveld. Ze hangen erboven en stellen kritische vragen.’ Ideekillers kwamen naar boven bij het idee van de yogales. Wat zou dat doen met beeldvorming? ‘Dat werd: ja, en we zien dat het in wetenschappelijke artikelen wordt onderschreven. Vanuit het concern managementteam kwam het idee een stilteruimte in te richten en de les financieel mogelijk te maken met begeleiding.’

Inspiratie opdoen Afgelopen zomer was het managementteam van een Amerikaanse stad in Hoorn om te kijken hoe de gemeente werkt. ‘Dan kijk je ook hoe zij het doen’, zegt Mencke. Hij noemt het nieuwsgierigheid aanwakkeren naar wat een ander bezighoudt. ‘Bij andere gemeenten kun je inspiratie opdoen.’ Dat geldt ook binnen de organisatie. ‘We hebben ook eens trainees de MT-agenda gegeven en gevraagd om de vergadering te doen. Ze bleken zich overigens net zo te gedragen als het managementteam.’ Met ideekillers geconfronteerd zoekt Mencke soms naar de goede bedoeling erachter. Hij noemt het boek Tribal Leadership over hoe stammen in Afrika besluiten nemen. ‘Dorpshoofden komen bij elkaar om een kwestie op te lossen. Het stamhoofd slaat drie keer met zijn staf op de grond: ik heb steun nodig voor dit onderwerp.

Er zijn twee regels: geen commentaar op het idee van je voorganger en voeg iets toe of houd je mond. Onbelichte aspecten kun je aanreiken. Die methode helpt enorm om in een creatieve modus te komen. De voorzitter moet goed luisteren. Je moet het hebben van de wijsheid van de groep en goed samenvatten. Dat werkt heel aardig.’ Vaak willen mensen te veel als ze willen veranderen. Het advies in hoofdstuk 3 van Let’s Ynnovate: neem kleine stapjes. Spreek met de manager die te veel praat af dat hij het eerste half uur van de vergadering zijn mond houdt. Deel ook onaffe ideeen en heb ‘ideeënseks’: maak ideeën zo snel mogelijk openbaar, zodat ze zich kunnen vermengen met andere ideeën’: een accelerator om nieuwe dingen uit te vinden en te doen.

Een aantal onderzochte ideeën wordt ontwikkeld in een designlab. ‘Die rapporteren regelmatig terug en houden dat bij in het lab op borden. Daar vindt ideeënseks plaats. Bij de doelgroep wordt getoetst en gevalideerd of het product kan worden uitgerold. We onderzoeken nu het Airbnb-systeem voor sportorganisaties die ruimte willen gebruiken.’

De 6 stappen van de Ynnovate- methode
1. Verken het probleem tijdens de intake in de innovatiesessie
2. Formuleer de “Hoe-Kunnen-We-(het probleem oplossen)vraag”: concreet, duidelijk, energiek, kort en leuk
3. Genereer zoveel mogelijk ideeën: kwantiteit boven kwaliteit, out-of-the-box-denken
4. Kies kansrijke ideeën op realiseerbaarheid en vernieuwingskracht. Kies nog op gevoel, niet op verstand
5. Werk ideeën uit: deelnemers zetten kennis, creativiteit en ervaring in om eerste mini-plan-van-aanpak maken
6. Realiseer ideeën: belangrijkste stap. Actiesessies organiseren en experimenten opzetten. Ontstaan er nieuwe uitdagingen? Start dan een nieuw innovatieproces

Let’s Ynnovate, uitgeverij Ynnovate, €34,95.