Worstelen met zelforganisatie

Zelforganisatie leek dé oplossing voor een optimale dienstverlening aan de klanten, de werktevredenheid van de professionals en de verlaging van de kosten. In de praktijk is zelforganisatie volgens transitiemanager Jan van der Wal echter nog niet zo makkelijk. ‘Het kan in het ergste geval leiden tot wanorde.’

De maatschappij wordt steeds complexer en de eisen die zij aan overheidsorganisaties stelt eveneens. Ontwikkelingen volgen elkaar snel op en organisaties hebben grote moeite om daarop te blijven inspelen. De traditionele hiërarchische organisatievormen die ooit succesvol waren, blijken wat betreft wendbaarheid, integraliteit en kwaliteit niet meer te voldoen. In plaats van hiërarchisch leidinggeven door managers werd de inzet van persoonlijk leiderschap van medewerkers het nieuwe parool. Die zien immers elke dag wat er in de praktijk gebeurt in hun werkomgeving, en zij kunnen veel sneller en beter reageren dan via sturing vanuit het management.

De thuiszorgorganisatie Buurtzorg ging vanaf haar start werken vanuit zelforganisatie en kreeg grote bekendheid. Medewerkers werken er met veel autonomie in kleine groepen (‘zelforganiserende teams’). De klanttevredenheid van Buurtzorg was ongekend hoog en de medewerkers genoten ervan met goede zorg voor ouderen bezig te zijn in plaats van tijd te verspillen aan lijstjes bijhouden in bureaucratische systemen. Andere organisaties keken met ongeloof naar de effecten van de nieuwe werkvorm van zelforganisatie. Kon het zo eenvoudig zijn? Met minder management, meer autonomie voor de werkvloer, een beter kwaliteit van dienstverlening en lagere kosten?

Randvoorwaarden

Om zelforganisatie in een team succesvol in te voeren, moet aan diverse randvoorwaarden voldaan zijn: de personele omvang moet beperkt zijn (maximaal 15 personen), de meeste werkprocessen kunnen autonoom uitgevoerd worden, de professionele basis van het team is voldoende op orde, er is onderling vertrouwen tussen de teamleden en de overkoepelende organisatie faciliteert met goede ondersteunende diensten wat betreft financiën, hrm en ICT.

Daarnaast hebben de medewerkers veel ruimte zelf te bepalen hoe zij zaken willen regelen, zoals de planning en roostering, onderlinge werkafspraken en voortgangsbewaking. Medewerkers hebben voortdurend inzicht in de geleverde prestaties, inkomsten, uitgaven en nieuwe ontwikkelingen. Bij zelforganisatie moet de werksituatie glashelder voor de medewerkers zijn, waarbij eenvoud en overzicht van belang zijn In korte tijd werden steeds meer bestuursen directieleden van overheidsorganisaties enthousiast over de mogelijkheden die zelforganiserende teams kunnen brengen, zoals het verlagen van de personeelskosten.

Medewerkers zagen mogelijkheden hun werk te gaan doen zonder bemoeienis van een manager. Managers waren verdeeld: een deel vond de nieuwe organisatievorm inspirerend, een ander deel zag nog veel beren op de weg. Door invoering van zelforganisatie was hun eigen positie in het geding; dat had ongetwijfeld invloed op hun kijk op het thema.

Diverse overheidsorganisaties zijn de afgelopen jaren met zelforganiserende teams aan de slag gegaan. Het management werd sterk uitgedund. De span of attention van managers werd veelal verviervoudigd. In plaats van leidinggeven aan twintig medewerkers gingen de managers leidinggeven aan tachtig medewerkers. Managers werden gekozen op hun coachende en faciliterende kwaliteiten en zij hoefden veelal weinig kennis van of ervaring met de inhoud van de dienstverlening te hebben. Hierdoor was het voor managers onmogelijk om op de oude manier leiding te geven. Dat sloot aan bij de bedoeling dat de medewerkers hun werk gingen regelen vanuit zelforganisatie.

Worsteling

De droom van zelforganisatie is bij diverse overheidsorganisaties niet of slechts ten dele uitgekomen. Diverse teams zijn matig gaan functioneren. Kwaliteit, efficiency en werkplezier staan onder druk. Hoe komt het dat zelforganisatie zo moeizaam verloopt? Een belangrijke reden is dat in de praktijk niet aan de randvoorwaarden van zelforganisatie is voldaan. De werksituatie van de meeste teams bij overheidsorganisaties is helemaal niet eenvoudig en overzichtelijk, de omvang van teams is (veel) groter dan 15 personen, werkprocessen kunnen niet autonoom uitgevoerd worden (noodzaak van integraal werken), de professionele basis van teams is onvoldoende op orde en ondersteunende diensten zijn niet van het gewenste niveau.

Ook emotioneel en relationeel blijkt zelforganisatie veel meer van medewerkers te vragen dan vooraf is voorzien. Zo zijn er gevoelens van onzekerheid over het dragen van meer verantwoordelijkheid of het aanspreken van collega’s op hun functioneren.

En ten slotte is zelforganisatie binnen een organisatie met een sterke politieke component bijna een paradox. Immers: de meeste bestuurders willen (en moeten) controle hebben en houden over de organisatie. Terwijl zelforganisatie nu juist betekent dat er een verregaande mate van vertrouwen en ruimte richting de organisatie is. Dat vraagt heldere kaders, die binnen een politieke context vaak lastig op voorhand te geven zijn.

Het is soms schrijnend te zien hoe medewerkers en managers worstelen met zelforganisatie. Dat uit zich bijvoorbeeld in medewerkers die lijden aan het gebrek aan richting en organisatie, noodgedwongen rollen op zich nemen die zij niet aankunnen en zich weinig gezien en gewaardeerd voelen door hun leidinggevenden. Managers proberen er op hun beurt het beste van te maken, maar voelen zich structureel overvraagd om de complexiteit het hoofd te bieden.

Als gevolg daarvan worstelen ze met boordevolle agenda’s en hebben onvoldoende tijd om teams te faciliteren en aandacht te besteden aan individuele medewerkers. Zelforganisatie kan in het ergste geval leiden tot wanorde. Een en ander wil niet zeggen dat we moeten stoppen met zelforganisatie, maar er is wel werk aan de winkel.

Dat begint met het maken van een keuze voor de juiste mate van zelforganisatie. In de meeste organisaties waar ik de afgelopen jaren bij betrokken was, is de keuze gemaakt voor één vorm van zelforganisatie voor de gehele organisatie (one size fits all). De gedachte hierachter is dat een eenduidige besturingsfilosofie aan de medewerkers duidelijkheid geeft en de samenwerking tussen de organisatiedelen versterkt. Dat blijkt in de praktijk niet of slechts deels te werken. Elk organisatiedeel is uniek en heeft eigen behoeften en (on) mogelijkheden. Een bepaalde mate van zelforganisatie kan in het ene team effectief zijn, terwijl het in een ander team juist voor structurele problemen zorgt.

Zorgvuldige analyse

Bij de keuze voor zelforganisatie is het dus belangrijk oog te hebben voor de organisatie als geheel, maar ook voor de individuele teams. Ik denk dat het van groot belang is dat elke overheidsorganisatie een zorgvuldige analyse maakt van het organisatorische krachtenveld waarin zij opereert: de werkcontext, de dienstverlening, de stijl van leidinggeven, de kwaliteit van de medewerkers en de cultuur. Een analyse van de gehele organisatie maar ook van de verschillende teams is nodig, op basis waarvan besturen en directies keuzes maken voor een effectievere vorm van zelforganisatie.

Als bijvoorbeeld in de werkcontext van een team de belangen en afbreukrisico’s beperkt zijn, dan is er voor een organisatie ruimte om te kiezen voor een grote mate van zelforganisatie. Zeker als de dienstverlening vraagt om maatwerk en voortdurend inspelen op veranderingen. Vervolgens is het de vraag of werken vanuit een grote mate van zelforganisatie voor het team uitvoerbaar is. Dit hangt af van kwaliteit van de betreffende medewerkers (mensen taakvolwassenheid) en de heersende cultuur.

Daarmee maakt de analyse van het krachtenveld ook duidelijk wat de ontwikkelopgave van het team is. Er is beperkte ruimte voor zelforganisatie bij teams met een grote noodzaak aan interne beheersing en controle.

Dit is vaak het geval als in de werkcontext zowel de belangen als het afbreukrisico groot zijn. Bijvoorbeeld bij thema’s met veel politieke lading, grote onzekerheden en financiële consequenties. Bij het maken van keuzes voor zelforganisatie is het voor elk team van belang zo veel mogelijk aan te sluiten bij de (on)mogelijkheden van de bestaande situatie. De bestaande situatie is de werkelijkheid van nu. De keuze van zelforganisatie wordt in de praktijk te vaak gemaakt op basis van een wensbeeld.

Passend leiderschap

De keuze voor de mate van zelforganisatie moet worden vertaald naar passend leiderschap van managers en medewerkers. Dat kan per team verschillen. In een aantal organisaties zijn in de afgelopen jaren nieuwe rollen in teams geïntroduceerd. Een voorbeeld is de coördinator (of senior) die een groep medewerkers functioneel aanstuurt met focus op de praktische organisatie en inhoud van het werk.

Maar is functionele aansturing door een coördinator genoeg? Vanuit diverse managers en medewerkers wordt de roep luider om de coördinator ook hiërarchische verantwoordelijkheden te geven voor zaken zoals het afhandelen van ziekmeldingen, opleidingen en de gesprekscyclus. Als coördinatoren ook hiërarchische verantwoordelijkheden krijgen, dan creëert de organisatie voor een team een formele extra organisatielaag. Hiermee toont de organisatie dat zij niet in staat is zelforganisatie op een gezonde manier door te voeren.

Medewerkers verdienen tijd en aandacht van hun leidinggevende. Een manager die leidinggeeft aan tachtig personen kan dit niet bieden. Eén keer per jaar een jaargesprek met de manager zonder vervolg heeft voor de manager en de medewerker niet of nauwelijks toegevoegde waarde. Het is van belang om de functie van de manager opnieuw tegen het licht te houden en realistische keuzes te maken over het takenpakket, de span of attention, de inzet van coördinatoren en dergelijke.

Professionele basis

Voordat een team vanuit een grote mate van zelforganisatie kan werken, moet de professionele basis in grote lijnen op orde zijn. Dit is een randvoorwaarde voor het succes van zelforganisatie. Als medewerkers gaan werken vanuit een grote mate van zelforganisatie, vraagt dat van hen een grote omschakeling van denken, voelen en doen. De voormalig leidinggevende staat op grote afstand. Als de basis niet op orde is, kunnen de medewerkers hun werk niet goed doen en zien zij zich gedwongen om naast de reguliere werkzaamheden het dak te repareren als het regent. Dit is voor menig team een te grote opgave.

Managers en medewerkers weten vaak wat goed gaat in hun team en waar het structureel knelt. Wat in de basis goed geregeld moet zijn, is een duidelijke en inspirerende visie (de bedoeling) als richtsnoer voor het team. Een visie waarin de klant centraal staat. Niet alleen de klant zien, maar ook zien wat de klant ziet. Nodig is ook een team-jaarplan met resultaatgerichte doelstellingen. Door dit team-jaarplan te vertalen naar individuele medewerker-jaarplannen wordt het voor medewerkers concreet en kunnen zij gedurende het jaar de voortgang monitoren en indien nodig bijsturen. En dat allemaal met gekwalificeerde medewerkers die zich ontwikkelen via opleidingen, coaching en stages.

Voor een professionele basis van een team moet ook de zogeheten emotionele onderstroom op orde zijn. Dit betreft onder andere tijd, aandacht en waardering voor de individuele medewerker als professional en ook als mens; ruimte voor medewerkers om zichzelf te kunnen zijn en zich te kunnen ontwikkelen vanuit een positieve werksfeer, veiligheid en vertrouwen; en een gezonde werkdruk met een goede balans tussen werk en privé.

Als de professionele basis van een team onvoldoende op orde is, dan is het belangrijk dat de manager en de medewerkers van het team gefaciliteerd worden om met een verandertraject aan de slag gaan. Dat verandertraject begint met het gezamenlijk maken van een ontwikkelplan. Het creëren en behouden van draagvlak is een voorwaarde voor succes.