Vrij baan voor prutsende ambtenaar

Driekwart van de gemeenten heeft geen protocol voor dossiers van disfunctionerende medewerkers. De kantonrechter weet daar wel raad mee bij ontslagverzoeken.

In veel gemeenten ontbreken protocollen voor dossiervorming bij niet goed functionerende werknemers. Dat blijkt uit de HR Benchmark Gemeenten van Hekkelman Advocaten. Liefst 76 procent van de (zowel grote als kleine) gemeenten heeft geen specifieke regels voor dossieropbouw en ook niet voor een verbetertraject bij disfunctioneren. De onderzoekers noemen dit percentage van gemeenten zonder interne afspraken over personeelsdossiers ‘hoog’.

‘Wat wij vooral tegenkomen bij gemeenten is dat de leidinggevende, manager of directeur wel zicht heeft op het disfunctioneren van een medewerker, maar pas twee minuten voor twaalf een signaal naar HR stuurt met de mededeling dat de medewerker niet functioneert. En ook meteen dat ze daar eigenlijk wel klaar mee zijn’, zegt Chantal Grouls, advocaat arbeidsrecht bij Hekkelman. Een ander punt is dat er vaak wel vaste beoordelingsmomenten zijn, maar men veel te weinig tussendoor spreekt met medewerkers. ‘Als je er tijdig bij bent en aangeeft wat er niet goed gaat, dan weet de medewerker de kritiekpunten. Doe dat niet enkel bij dat ene gesprek.’

Vaak ontbreekt het in gemeentelijke organisaties aan een effectieve aanspreekcultuur, wat dus kan leiden tot zich (te) lang voortslepende arbeidsgeschillen. ‘Het gaat erom kritisch te durven zijn op iemand. Je kunt leidinggevenden leren hoe ze positieve feedback kunnen geven. Dan stimuleer je het proces. Daarna volgt er een signaal van HR naar het management: ik help jou in de ondersteuning van het vastleggen van die gesprekken. Als arbeidsrechtadvocaten kijken we dan soms mee.’

HR kan daarbij een goede rol vervullen, denkt Grouls. ‘Zorg dat je een draaiboek of protocol hebt: hoe verloopt een proces van disfunctioneren, hoe maak je een dossier en verbeterplan, hoe leg je de evaluatiemomenten vast en wat gebeurt er als dat gesprek wordt afgezegd? Je maakt dan een nieuwe afspraak, maar legt ook vast dat de eerste is afgezegd. Dat kan natuurlijk gebeuren, maar als het een repeterend gehalte krijgt, dan zit je er bovenop.’

Tweede kans

Dat klinkt allemaal eenvoudig, maar in de praktijk is het lastig, weet Grouls. ‘Wie is er verantwoordelijk? HR, de leidinggevende, een collega, een jurist? De advocaat staat aan de zijlijn, maar het proces intern zit daarvoor. Er zou een stakeholder moeten zijn die erop toeziet dat de nodige stappen worden gezet: dossieropbouw is een wettelijke vereiste. De rechter wil daarin ook graag zien dat iemand ervoor verantwoordelijk is en die termijnen in acht neemt. Bij voorkeur een intern persoon, liefst de direct leidinggevende. Daar zit de wisselwerking met HR.’

Ongeveer een vijfde van de gemeenten heeft specifieke regels voor dossieropbouw en het verbeterplan en op die manier een goede basis, wat erg kan helpen bij het doorlopen van een succesvolle ontslagprocedure bij de kantonrechter. Nu wordt twee derde daar volgens Grouls ‘keihard afgewezen’. ‘En dan blijft het probleem dus in stand en moet je verder met de opbouw van het dossier. Je staat met 10-0 achter.’ Een advocaat kan gemeenten daarvoor behoeden door te adviseren dat een zaak niet ontslagwaardig is en aan verdere dossieropbouw te doen. ‘Als je geen dossier hebt, is er ook een neveneffect in de onderhandelingen, want tegenwoordig wint iedereen juridisch advies in. Iedere andere jurist gaat wijzen op het dossiergebrek en op zijn strepen staan voor de vaststellingsovereenkomst. De gemeente betaalt dan te veel voor een afvloeiingsregeling en dat is zonde van het geld. Dat kun je voorkomen.’

Dossiers met langlopende problematiek komen vaker voor bij gemeenten dan bij andere werkgevers. ‘Er is een groot verschil met het bedrijfsleven. Gemeenten hebben geen cultuur van het vastleggen van zaken in personeelsdossiers.’ Wellicht vanuit de overtuiging dat dit van goed werkgever schap getuigt, leggen gemeenten weinig zaken vast en bieden ze de medewerker vaker een tweede of derde kans. ‘Ze zullen een inhaalslag moeten maken met de invoering van protocollering en van een stakeholder voor het uit te rollen verbetertraject. Het mes snijdt dan behoorlijk aan twee kanten’, vindt Grouls. ‘Je komt beter uit de onderhandelingen en als je toch naar de rechter moet, sta je er veel beter voor.’

Nu ligt pas de focus op dossiervorming als het al urgent is, maar dan moet de opbouw nog beginnen. ‘Je maakt het jezelf dan ingewikkeld. Laat dus aan leidinggevenden weten: waarom willen we dit graag? Waarom bouw je het dossier op? Leer hen die aanspreekcultuur aan en zorg voor dat bewustzijn. Geef er trainingen over en organiseer bijeenkomsten over waarom dit zo belangrijk is. En vraag daarna of men ondersteuning nodig heeft in het leren van communicatieve skills. Daarin investeren kan bijdragen aan een effectievere aanspreekcultuur.’

Ongewenst gedrag

En niet alleen dossiervorming kan en moet beter bij gemeenten, ze moeten ook duidelijker zijn in het geven van instructies bij ongewenst gedrag of een ongewenste houding op de werkvloer. Gemeenten blijken bekend met de mogelijkheid van de wettelijke instructie maar in de praktijk kan de toepassing ervan beter, blijkt uit het onderzoek van Hekkelman.

De gemeente heeft niet alleen de plicht om de medewerker aan te spreken op het gedrag, maar moet deze ook instructies geven. De basis daarvoor is het wettelijke instructierecht en ‘goed werknemerschap en goed werkgeverschap’. Daarna dient de gemeente te monitoren of de medewerker zijn gedrag inderdaad aanpast en tijdig op te treden als dat niet het geval is. Gespreksvoering en schriftelijke vastlegging zijn essentieel. Hekkelman noemt het in het rapport opvallend dat de meeste gemeenten dat niet doen. Slechts een kwart van hen legt het gedrag en de instructie schriftelijk vast. Ook gebruikt slechts drie op de vijf gemeenten het instructierecht.

Dossiervorming is vooral bij disfunctioneren aan de orde en dat is een lang traject, weet Grouls. ‘Maar als er sprake is van ongewenst gedrag, zoals vaak te laat op het werk komen, dan hoef je geen traject uit te rollen. Eerst is er een verantwoordingsgesprek, dan geef je de instructie: kom op tijd, bij herhaling volgt een officiële waarschuwing en daarna volgt ontslag. Die brieven zijn wel essentieel.’ Tegen ongewenst gedrag optreden willen gemeenten graag, maar wat ongewenst gedrag precies is ligt vaak niet vast. ‘Leg dat vast in een gedragscode en houdt dat nu onder de loep, want zeker met #metoo kunnen dit soort zaken vaker voorkomen.’

Het gaat er dan om vast te leggen hoe de werkgever optreedt bij vermoedens van ongewenst gedrag, welke stappen er vervolgens worden gezet en ook wie er dan verantwoordelijk voor is. ‘Laat dat niet in de lucht hangen. Dan heb je heel snel een goed dossier om door te pakken en aan te tonen dat een medewerker zich echt niet aan de regels houdt.’ Grouls maakt ook vaak mee dat een gemeente zegt dat het ongewenste gedrag niet voor de eerste keer aan de orde is geweest. ‘Adresseer dit alsnog in een te voeren gesprek. Wat verwacht u van de medewerker? Wat is de consequentie als verbetering uitblijft? Het hoeft maar één A4’tje te zijn waarin je het vastlegt, maar bij herhaling kun je dan wat doen. Dat gebeurt mijns inziens nu onvoldoende.’