Corona vraagt andere leiders

Hou onderhoud je contact op afstand?

Ze wenden al aan de gedachte dat ze voortaan anders zouden werken, de Leidse gemeenteambtenaren. Digitaler, niet per se op een vaste werkplek in het stadhuis of stadskantoor, maar ook buiten de deur, en deels thuis. En toen moest door de coronacrisis de beoogde omslag versneld worden doorgezet, vertelt Maaike Veenema, manager van het team economie, cultuur, wonen en duurzaamheid, met ongeveer veertig beleidsadviseurs.

In de organisatie was al goed nagedacht over hybride en flexibel werken. De weg daarheen is uiteen gerafeld in vijf onderdelen, aldus Veenema: ‘Als eerste digitaal werken, dus zorgen dat iedereen beschikt over de benodigde tools. Samenwerken en vindbaarheid zijn het tweede onderdeel. Het derde thema is teamgevoel en verbondenheid. Vier is leidinggeven en zelf-organiseren. En onderdeel vijf is vitaliteit.’ Het verstrekken van de benodigde soft- en hardware aan belanghebbenden was volgens Veenema relatief snel geregeld. De overige onderdelen zijn ‘een proces van doorlopend leren met elkaar’, zegt ze. Zeker ook voor leidinggevenden. Want hoe manage je op afstand en stort je niet in de valkuil te gaan micro-managen? Vertrouw je erop dat iedereen met de juiste zaken bezig is, of ga je controleren? En hoe voorkom je dat collega’s ondanks alle zorg verpieteren? Van de ene op de andere dag moesten die vragen in de praktijk worden beantwoord.

‘Omzien naar elkaar, zorgen dat we met elkaar aan de ingezette ontwikkeling werken en ondanks fysieke afstand een gezamenlijke koers behouden’, beschrijft Veenema haar eigen visie. Sturen op aanwezigheid is onmogelijk en geenszins haar stijl. ‘Ik wil ruimte en vertrouwen geven. Collega’s mogen shinen op onderdelen van het werk waar ze plezier aan beleven. Meer dan ooit komt het er op aan dat mensen zich onderdeel blijven voelen van een groter geheel. Dat stimuleer ik vanuit mijn positie zoveel mogelijk. Waarbij het van cruciaal belang is dat we informatie over de inhoudelijke koers en organisatieontwikkeling zoveel mogelijk delen en met elkaar bespreken.’

Pak werk
Het klinkt als appeltje-eitje, maar dat is te gemakkelijk voorgesteld, vindt Veenema. ‘De coronacrisis treft iedereen. Ondernemers en culturele instellingen in de stad, jongeren en studenten die hard worden geraakt. Wij kregen er een pak werk bij naast de gewone werkzaamheden en tegelijk bleef de winkel open. Ik ben trots op de betrokkenheid en de manier waarop collega’s daar invulling aan geven. Er is meer werk verzet dan ooit. Niet alleen door mijn eigen team, maar door de hele organisatie en niet te vergeten door onze partners in de stad.’

De week in het team beleidsadviseurs van Veenema kent een deels vaste kalender. ‘Op dinsdag collegedag. Op woensdagmorgen de mondelinge terugkoppeling aan de teammanagers van de uitkomsten van het college- overleg, door de gemeentesecretaris. De teammanagers delen zo snel mogelijk de inhoudelijke koers vanuit het college. Per domein hebben de teams wekelijks een weekstart met hun senior. Mijn team heeft op dinsdagmorgen een half uur met de hele club, om wat breder te spreken over thema’s als duurzaamheid, de woonopgave of de aanpak van kennis en cultuur. Daarnaast zijn er veel één op één-contacten.

En per mail hebben we een digitale nieuwsflits om iedereen op de hoogte te houden van successen en onderwerpen die we inbrengen bij commissievergaderingen. We hebben intussen veel bedrevenheid in het organiseren van digitale brainstorms. Daar maken we iets interactiefs van, met filmpjes of break out-sessies. Ook werken we in kleine clubjes aan notities.’

Keuze
Leidinggeven op afstand is niet iets wat je bedenkt en de volgende dag meteen vlekkeloos uitvoert, zegt Gonny Vink, oprichter en trainer van Work21, dat organisaties helpt en adviseert bij de digitalisering en nieuwe vormen van samenwerken. ‘Het is een keuze, waarbij je elkaar moet vertrouwen, moet durven loslaten, en moet bedenken wie jij wilt zijn als leider’, schrijft ze in haar in boek Leidinggeven op afstand (2019).

Nu het afstandswerken opeens dwingend is voorgeschreven, heeft het haar verbaasd hoezeer en hoe snel mensen en organisaties zich aanpassen aan de nieuwe realiteit. ‘De technologie moet allereerst op orde zijn. Als leidinggevende zet je de randvoorwaarden neer en je geeft maximaal eigen regie’, aldus Vink. ‘Daar hoort bij dat je het aan de voorkant goed regelt en werkbare afspraken maakt. Dat zie ik nog niet overal. We zijn harder gaan werken, maar niet altijd slimmer.’

Leidinggevenden die gewend zijn aan management by walking around, die doorgaans strak sturen en dat nu online willen voortzetten, komen op de koffie, denkt Vink. ‘Ook micro-managen werkt niet. Vaak zie ik dat leidinggevenden als reactie regels gaan stellen voor alle medewerkers. Je kunt in deze tijd niet anders dan sturen op output. Als één of twee mensen niet uit de voeten kunnen met de huidige werkwijze, moet je dat met hén bespreken. Het gros van de mensen doet het gewoon goed.’ Leidinggevenden die zich kwetsbaar opstellen, komen het verst, aldus de consultant. ‘Sommige managers willen alles oplossen. Daarmee bevorder je dat medewerkers op je gaan zitten wachten. Zeg rustig je dat ook voor jou de situatie nieuw is en zoek met elkaar naar de goede manier, dan bevorder je een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Zo groeit en ontwikkelt het team zich en het zorgt voor verbondenheid.’

Prioriteiten stellen is nu echt noodzakelijk, benadrukt Veenema: ‘Wat kunnen we ondanks de hectiek realiseren en op welk moment leveren we dat op? Daar zijn we met de bestuurders over in gesprek. Ter afsluiting van ieder agendapunt bepalen we de vervolgstap. Zodat die helder is en we een gedeelde verwachting hebben. Daarbij laat ik vooral de professionals aangeven wat die stap zou kunnen zijn.’ Het college-akkoord is leidend. ‘Telkens opnieuw bekijken we met bestuurders welke ambities en resultaten we komend jaar nog kunnen en willen neerzetten en wat niet, of anders.’

Mensgericht leidinggeven, met veel persoonlijke aandacht, wordt door zowel Veenema als Vink een must genoemd. ‘Een kraammand als er een baby geboren is. Een door het team gemaakte film met kerst. Een ommetjes- competitie’, geeft Veenema als voorbeelden. ‘Met betrokken collega’s zit mijn zorg er minder in of mensen gemotiveerd blijven. Wel of het werkbaar blijft voor iedereen. Zoals onze gemeentesecretaris zei: het elastiekje staat al lang gespannen. We moeten zorgen dat het niet knapt.’

Elf praktische tips voor leiding op afstand

* Zorg voor structuur
Een dag- en of weekplanning met vaste momenten helpt teamleden om het werk te ordenen. Trap de week gezamenlijk af en bespreek wat jullie gaan doen. Reserveer momenten voor vergaderingen en één-op-één-gesprekken. Maak ook tijd om te reflecteren en je eigen gedachten te ordenen. Dat hoeft niet achter het bureau, maar kan ook tijdens een ommetje. Kijk aan het eind van de week wat er gelukt is en peil of de teamleden tevreden zijn.

* Wees duidelijk over bereikbaarheid
Een organisatie waar hybride wordt gewerkt kent geen vaste werktijden, maar teamleden en leidinggevenden moeten van elkaar weten wanneer wie aan het werk is. En dus ook wanneer iemand bereikbaar is voor overleg of (niet) kan worden gestoord.

* Maak afspraken over taken en output
Veel medewerkers zijn thuis productiever, maar doen ze ook de goede dingen? Spreek helder en concreet af wat taken zijn. Maak van meet af aan duidelijk welk resultaat je verwacht, en wanneer dat opgeleverd wordt.

* Niet alles kan tegelijk
Geef duidelijk aan wat prioriteiten zijn en wat later kan. Vaak kennen collega’s die zelf heel goed; geef hen de kans voorstellen te doen. Help doelen stellen, (reële) deadlines halen en tijdig hulp inroepen. Spreek af wat naar eigen inzicht beslist wordt en wanneer jij erbij betrokken wordt.

* Effectieve online meetings
Is het in fysieke vergaderingen soms al lastig de aandacht vast te houden, bij virtueel overleg nog meer. Een goede voorzitter (dat hoef je niet zelf te zijn) structureert de vergadering en houdt vast aan de agenda. Worden onderwerpen aangedragen die niet op de agenda staan maar wel aandacht behoeven, geef dan aan wanneer die worden behandeld.

* Houd het teamgevoel vast
Bij geheel of gedeeltelijk op afstand werken kan een team of organisatie los zand worden en verzuilen. Het is jouw taak de boel bij elkaar te houden. Stimuleer dat collega’s elkaar niet het oog verliezen. Ze kunnen jou maar ook elkaar bellen met hulpvragen of om te ‘spiegelen’. Hoe ze contact houden, mogen ze zelf weten, met inachtneming van de RIVM-regels.

* Benadruk kernwaarden
Benadruk wat jullie verbindt, bijvoorbeeld de kernwaarden en de kracht van de organisatie. Hou het luchtig. En maak expliciet ruimte voor reflectie: hoe doen we het, hoe kunnen we elkaar helpen?

* Geef eerlijk en opbouwende feedback
Medewerkers horen graag wat goed gaat, maar ook wat beter kan. Laat dat expliciet weten, op een opbouwende manier. Spreek je waardering uit voor de inzet van zowel individuele medewerkers als van het team. Vier en benoem successen. Vraag als leidinggevende zelf ook om eerlijke feedback

* Persoonlijke aandacht is een must
Als je elkaar niet regelmatig fysiek ontmoet, is de kans groter dat je signalen mist over hoe het met iemand gaat. Reserveer tijd voor één op één contact. Informeer naar de thuissituatie, maar accepteer dat niet iedereen daar evenveel over kwijt wil. Bespreek hoe vaak medewerkers contact willen en waarover. Te veel bellen kan voelen als inbreuk. Stel open vragen en luister aandachtig. Met beeldbellen zie je beter hoe iemand ‘erbij zit’.

* Creëer een veilig leerklimaat
Niet iedereen is ‘digitaal geboren’ of maakt zich dat snel eigen. Toon begrip en geduld voor medewerkers die zich bij de nieuwe werkwijze eerst minder senang voelen en help de drempel verlagen.

* Vergeet de toekomst niet
Als mensen op afstand van elkaar werken, ligt de aandacht al gauw bij de waan van de dag. Vergeet niet samen met je team naar de toekomst te kijken en plannen te maken. Wees realistisch over de uitdagingen in crisistijd, maar straal ook optimisme uit over de toekomst.