‘Kan ik dit nog wel uitleggen?’

De coronacrisis betekende voor iedereen pas op de plaats en zich snel aanpassen aan ‘het nieuwe normaal’. Gemeenten en veiligheidsregio’s moesten vol aan de bak om de maatschappij feitelijk opnieuw in te richten. Medewerkers van de gemeente Apeldoorn vertellen hoe zij die tijd hebben ervaren, tegen welke dilemma’s ze aanliepen en welke lessen ze hebben geleerd.

‘Vanaf het begin hadden we multidisciplinaire teams en extreem korte lijnen. Dat was ook wel lekker werken’, moet Marleen Wegter, in die tweede fase van de crisis hoofd van het casusteam corona en algeheel coördinator, eerlijk zeggen. ‘We moesten in the heat of the moment beslissingen nemen. Soms moesten we erop terugkomen. Het was kijken wat mogelijk was. De samenwerking was top.’

Apeldoorn werkte met drie multidisciplinaire teams binnen de crisisstructuur: het team openbare ruimte, casusteam corona en team acute zorg. Die teams stemden het werk af in het gemeentelijk beleidsteam. Arno Klein Goldewijk, teamleider openbare ruimte: ‘Dat model werkte goed.’ Hem is vooral de hectiek en snelheid in de coronatijd bijgebleven. ‘Er was geen tijd voor reflectie.’

Het was absurd en surrealistisch, herinnert Michiel Haighton, afdelingshoofd communicatie, zich. ‘Ik moest voor collega’s een ontheffing schrijven voor de avondklok.’ Gevolgen in de privésfeer waren soms dramatisch, beroepsmatig was het ‘superinteressant’, vindt hij. ‘Communicatie was een belangrijke component. Het was boeiend en complex.’

Land op slot

Het begon op zondagavond, 15 maart 2020, en de ernst van situatie werd snel duidelijk: het land ging op slot. Erna Hagen, hoofd preventie, toezicht en handhaving (PTH), vertelt dat daarna de noodverordening houvast gaf in toezicht en handhaving. ‘Er stonden specifieke uitzonderingen in: het klimbos open of niet? Was dat een evenement of een pretpark? Dat staat me nog erg bij.’

Dertig boa’s moesten de regels uitdragen en het gesprek aangaan met mensen. ‘We wilden dat mensen ook snapten waarom de regels er zijn. Soms was dat lastig: je mocht wel een kerstboom verkopen, maar geen kamerplant. Het was daarom belangrijk dat boa’s het goed konden uitleggen. We hielden een multiple choice-quiz. De eerste die het goed had, kreeg een pluim.’

Er waren ook interpretatieverschillen tussen veiligheidsregio’s. Volgens Hagen is er ruim dertig keer een wijziging geweest. ‘Als een buurgemeente het iets anders invulde dan wij, bijvoorbeeld het maximaal aantal mensen in een horecagelegenheid, snapten mensen het al niet meer.’

‘We hebben tot op Europees niveau uitgezocht wat volgens de Warenwet “essentiële levensmiddelen” zijn’, vertelt Klein Goldewijk. ‘Er was een discussie over of diervoeder mocht. Nee dus. Maar in kleine gemeenten was op vrijdag een warenmarkt, waar 2000 mensen kwamen. Daar waren diervoederspecialisten en op die markt werd er geen punt van gemaakt. Hier kwamen op zaterdag 15.000 mensen naar de markt. Dan zat je weer met ondernemers om tafel of de burgemeester belde naar het buurdorp.’

Draagvlak was heel belangrijk, aldus Wegter. ‘Eerst was alles heel logisch: er was angst. In Apeldoorn werden de coronaregels strikt toegepast, er was in beginsel geen ruimte voor uitzonderingen. Dat gaf duidelijkheid.’ Maar op een gegeven moment werd draagvlak ook moeizaam. ‘Hoe gaan we dit nu uitleggen? Na een aankondiging op tv was er nog geen regeling, maar er waren wel vragen. Valt hondensport onder sport? En puppytraining? Het draagvlak veranderde. En de klachten kwamen binnen bij ons.’

Strikte opvatting

Morele oordeelsvorming werd gevraagd, vult Klein Goldewijk aan. ‘Wekenlang boog je je over dit soort thema’s. Soms knaagde het ook bij mezelf. Je bent professioneel bezig, je krijgt de noodverordening of nieuwe regeling, maar thuis gaat het er natuurlijk ook over. Zeker in de laatste fase dacht ik soms: dit is niet meer uit te leggen. We bleven zo dicht mogelijk bij de strikte opvatting. Apeldoorn was de grootste gemeente en voorzitter van de veiligheidsregio. Ondernemers vonden weleens dat de burgemeester het beste jongetje van de klas wilde zijn. Daar zat je tussen. Je geweten begon te knagen: kan ik het nog uitleggen?’

Vanaf begin tot eind is de crisiscommunicatielijn ingericht, vertelt Haighton. Daarbij gaat het om informatievoorziening, schadebeperking en betekenisgeving. ‘Wat is het omgevingsbeeld? Wat krijgen we terug van handhaving en het klantcontactcentrum? Wat gebeurt er op sociale media? Als er sprake was van ervaren oneerlijkheid, gingen we meer op betekenisgeving zitten. Het geeft structuur aan je handelen.’

De burgemeester valt met zijn verbindende functie als burgervader onder betekenisgeving. ‘Die kon duiding geven. We hebben regelmatig videoboodschappen gedaan. Je benoemt de onzekere situatie.’ Ook de campagne #wijzijnapeldoorn was verbindend. ‘Verhalen van de inwoners zelf. Niet allemaal positief, ook mensen die moeite hadden met de regels. Dat was ook betekenisgeving.’

Veel emotie

De warenmarkt werd uiteindelijk gereguleerd door er een groot hek omheen te zetten. Een beperkt aantal mensen mocht tussen de kramen staan. ‘We konden zo de in- en uitstroom beheersen’, aldus Klein Goldewijk.

Midden op het plein verbond een trappenhuis de markt met de parkeergarage. Als de markt open was, ging de parkeergarage dicht: 650 plekken. Winkels waren minder bereikbaar en winkeliers misten klandizie, want klanten weten de weg niet. ‘Bij zulke dilemma’s konden we naar de burgemeester opschakelen.’ Het leverde veel emoties op. En dat was ook het voornaamste wat boa’s tegenkwamen, vertelt Hagen. ‘Ondernemers zagen hun levenswerk afbrokkelen. Maar boa’s kregen ook waardering: “Het is geen leuk werk, maar we zijn blij dat jullie er zijn”. Soms waren er heftige incidenten, maar er was vooral veel emotie. Neem winkelen op afspraak: dan mocht één persoon tegelijk een afspraak maken; maar mensen kopen samen een bankstel… dat leidt tot geëmotioneerde reacties. En emotie hakt er net zo in als agressie.’

Het team openbare ruimte besprak voortdurend cases, om inwoners, ondernemers en collega’s mensen zo gedetailleerd mogelijk antwoord te kunnen geven. Hagen: ‘Je moet de regels volgen, je kunt niet een beetje handhaven.’ De burgemeester probeerde iedereen op één lijn te houden. ‘Een voordeel was dat we dicht bij het vuur zaten’, vertelt Klein Goldewijk. ‘We hoorden op de avond van het veiligheidsberaad al van de burgemeester hoe het zat. Andersom konden we het ook voor de burgemeester duidelijk maken wat hij mee moest nemen naar het veiligheidsberaad.’

Te snel open

In de winter van 2020/21 ging de samenleving weer in stappen open. ‘Daar werden wij blij van. Dat gaf houvast voor lokale invulling.’ Het liep goed: plannen gingen naar het college, besluitvorming was helder en de gemeenteraad werd geïnformeerd. ‘We zouden naar stap 3. Maar toen ging Den Haag ineens van 3 naar 5. Diezelfde dag zat ik met de horeca om tafel. Zij zeiden: “Hoe dan? Dit gaat fout, dit gaat te snel.”

Kort erna stegen de cijfers. ‘Toen was ik ook kwaad. We moeten het van boven naar beneden regelen en andersom, maar de minister ziet de cijfers en laat tegen alle adviezen in maatregelen los. We zaten twee weken in de rats. We hadden alles op één lijn en konden na één weekend opnieuw beginnen. Alle maatregelen terugdraaien. Stick to the line, dacht ik, laat je niet beïnvloeden door dagkoersen. We waren toen zo blij met onze multidisciplinaire teams.’

Tijd voor reflectie was er na de coronacrisis nauwelijks, want de Oekraïnecrisis volgde snel. Haighton vraagt zich af of er genoeg is gedaan om mensen met een taalachterstand te informeren. En of er voldoende aandacht was voor mensen die in een informatiebubble zaten. Klein Goldewijk weet dat hij meer planmatig wil werken met een crisisteam en met elkaar die crisis beheersen. ‘Belangrijk is: rust en overzicht behouden, helikopterview.’

Collega’s met verschillende disciplines in een team gaf in ruim twee jaar crisis rust en continuïteit. Klein Goldewijk: ‘Dat helpt om draagvlak te krijgen. Dat is ook een les naar boven toe.’ Hagen noemt boa’s ‘scharnierpunten’ in de uitvoering van maatregelen en in contacten met crisisstaven en bewoners.

‘Tot op het laatst is dat op een mooie manier gedaan. Wees je dus bewust waar je iets toevoegt.’ De meest waardevolle ervaring in een crisisstructuur vindt Wagter het ‘multidisciplinaire’. ‘Zo leer je de rest van de organisatie goed kennen.’ En aandacht aan elkaar blijven geven, is belangrijk. Even lachen om de absurditeit. ‘Daar af en toe bij stilstaan, is goed in een crisisorganisatie. Anders val je om.’