‘We zitten in een gevaarlijke spiraal naar beneden’

In een driedelige serie bekijkt Binnenlands Bestuur hoe het is gesteld met werkdruk in gemeenten. In hoeverre liggen burn-outs op de loer bij wethouders, raadsleden en in organisaties? In deel 1 gaat werkdruk-expert Maarten de Winter in op de invloed van hoge werkdruk op de kwaliteit van werk. 

Hoe ga je om met schaarse tijd? Maarten de Winter, master docent strategisch HR en zelfstandig adviseur, gelooft in veerkracht en geeft daarover colleges aan professionals in (gemeentelijke) organisaties en raadsleden. Momenteel is hij ook in gesprek met griffiers. ‘Economen willen de druk erop houden, psychologen willen de druk eraf. Ik zit er tussenin: haal de druk er af en toe af.’

De burn-out duikt nu zichtbaar op in de landelijke politiek. Ook lokaal komt het steeds vaker voor. Verrast u dat?
‘Werkintensivering, zoals de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) vorig jaar al in een rapport schreef, is objectief enorm toegenomen. En dat raakt kwaliteit van werk in het hart. Het perspectief wordt slechter, we glijden af naar de achterhoede van Europa. Ik denk dat door corona de druk er even is afgehaald. Maar als de druk eraf is, worden we ons pas bewust van de grote druk, waar we onder hebben gestaan, een al langer lopend proces van jaren. En dan kan het misgaan.’

Hoe is die enorme toename te verklaren?
‘De rationalisering is steeds verder doorgedrongen in organisaties, er zijn minder buffers in processen en samenwerking. Dat is zo aan de operationele kant, maar ook het vertrouwen is op allerlei manieren aan het afnemen. Die tendensen zie je ook in organisaties. Wat waardevol is, wordt sterk bepaald door wat we kunnen objectiveren. En vertrouwen is moeilijker te objectiveren. Daar kijken we onvoldoende naar. We kijken teveel naar just in time en te weinig naar just in case: met de vraag ‘wat kunnen we nog efficiënter doen’ is niks mis, maar wat is waardevol? Dit maatschappelijke proces is geleidelijk gegaan, maar het is een proces dat we moeten keren. Er is een enorme behoefte aan meer solidariteit.’

Waar gaat het fout bij mensen?
‘Het is heel persoonlijk. Mensen gaan er verschillend mee om. Wij denken vaak dat die werkdruk wordt veroorzaakt door gedrag bij mensen zelf. De neiging is om hun alleen verantwoordelijkheid te geven, terwijl ik zie dat de druk ook een oorzaak is van dat gedrag, niet een gevolg. Dat is belangrijk om te begrijpen. Je neemt minder goede beslissingen als je onder druk staat. We doen te weinig met die kennis. Als in gemeenteraden of colleges de kwaliteit van de besluitvorming achteruit gaat, dan komt dat omdat die druk zo hoog is. Als bestuurders onder druk staan, is er een groter risico dat organisaties afglijden. Er staan nu al relatief veel mensen onder grote druk, we zitten in een gevaarlijke spiraal naar beneden.’

Wat is de relatie tussen werkdruk, stress en burn-out in de politiek en het openbaar bestuur?
‘Werkdruk hoeft niet slecht te zijn, maar af en toe moet de druk eraf, want anders gaat die kwaliteit neerwaarts en komen organisaties in de problemen. Werkdruk kan leiden tot stress en langdurige stress tot een burn-out. Je kunt er individueel naar kijken en dan constateren dat het een probleem is. Kijk ook naar kwaliteit van arbeid, besluitvorming en organiseren. Daar zitten oplossingen.’

Wat is dan een gezonde balans? En hoe bereik je die?
‘Voer het gesprek over werkintensivering. Als er issues zijn, moet je daar het gesprek over aangaan. Hoe gaan we daaraan werken? Wat willen we dan verbeteren, waar willen we naartoe en hoe komen we daar? Het gaat dus niet alleen om werkdruk, maar ook om de kwaliteit van arbeid, waarde-creatie in de organisatie, vertrouwen, hoe je besluiten neemt. Het is een integrale ontwikkeling.’

Hoe voer je dat gesprek dan?
‘Er is niet één aanpak voor. Je moet werken aan het probleemoplossend vermogen van mensen. Als mensen meer knoppen hebben om aan te draaien en we de organisatie daarop inrichten, dan gaat het de goede kant op met productiviteit en kwaliteit van werk. Maar het draaien aan de knoppen van de toekomst doen we niet als we in de werkdruk zitten. Daarom vraagt dit een rol van bestuurders. Samen moeten we met elkaar nadenken over waar we willen staan in de nabije toekomst. Bouw mijmertijd in. Creëer een focuspunt in hoe je wilt werken en samenwerken. Stel je kompas daar op af, dan weet je ook zelf beter welke keuzes te maken. Van reactief naar proactief. Niet de abstracte toekomst, maar de overzienbare toekomst. Het gesprek brengt je ook op de behoefte aan meer vertrouwen in elkaar en hoe dat te herwinnen. Dan zie je die brede ontwikkeling.’

Wat moeten we aan die werkintensivering doen?
‘Bestuurders hebben allereerst een eigen verantwoordelijkheid, maar je kunt die wel ondersteunen. Je wilt de mentale vermogens niet overbelasten, maar op een goede manier benutten. Dat is ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. En daarin is veel mogelijk. Je kunt mensen inzicht geven in hun objectieve werkbalans en rekening houden met onvoorspelbaarheid. Voer het gesprek over wat waardevol is en over wat ieders rol is, over structuur, strategie en cultuur. Per organisatie is te bepalen wat de goede invalshoek is. Als je in een crisis zit als organisatie, kijk je naar strategie. Als veranderen te langzaam gaat, zet dan de cultuur voorop. Structuurdiscussies zijn er al vrij snel in onze institutionele cultuur, is mijn ervaring. Voor de intrinsieke motivatie van de mens is vaak weinig aandacht. We moeten opnieuw nadenken over hoe menselijk die organisatie is. En de mens ondersteunen om zijn kwaliteiten goed in te zetten.’

Dat lukt je als bestuurder dus niet alleen, maar enkel met ondersteuning?
‘Een van de grote problemen is de solidariteit. Die beleefde eenzaamheid... Als je het gevoel hebt dat je er alleen voor staat, is dat een signaal dat het niet goed gaat. Als je dat gevoel hebt, is dat al een risico. Ga dan feedback organiseren. Daar kan ook de Wethoudersvereniging iets aan doen, met intervisie, wethouders kunnen dat gesprek ook gezamenlijk in het bestuur voeren of zoek een coach. Hebben we wel voldoende oog voor de noodzaak om fit te zijn, dat we niet uitgeput raken? Zijn we sowieso wel fit? Kunnen we elkaar daarbij helpen? Verantwoordelijkheid moet jezelf hebben en met elkaar.’

Moet het openbaar bestuur om deze reden anders worden ingericht?
‘Het gaat niet om structuren a priori, maar om het goede gesprek. We moeten iets doen aan de kwaliteit van werk. Welke strategie, cultuur en structuur is dan nodig? En welke instrumenten om te ondersteunen? Wat versnelt die ontwikkeling? Het openbaar bestuur is zich zeer bewust van de risico’s, maar dit risico is toch een ondergeschoven kindje, terwijl het invloed heeft op onze lange termijnwelvaart. De WRR noemde het een urgente opgave, die je niet terzijde kunt leggen.’

Gaan bestuurders ook niet door hun persoonlijkheid van ‘ik fiks dat wel’ het randje over?
‘Bestuurders hebben passie. Dat is geweldig. Die wil je vasthouden en faciliteren. Het is heel moeilijk om je het probleem burn-out voor te stellen, als je het niet kent, wat het doet met je gemoed, met je cognitief vermogen. Maar: ook als je het niet herkent, kun je het wel om je heen zien en constateren dat mensen uitvallen en afspraken niet nakomen. Je hebt er zelf ook mee te maken. De verantwoordelijken ervaren in hoge mate de gevolgen van de werkintensivering, dus kunnen zij ook dat belang zien.’

Een aantal Kamerleden en raadsleden in grote steden pleitten voor een flexibelere verlofregeling voor volksvertegenwoordigers. Helpt dat?
‘Laatst hoorde ik een anekdote van een vrouw die zei dat ze ‘gelukkig zwanger was geworden, want anders had ze bijna een burn-out gekregen’. Die regeling zal wel helpen, maar het is een lapmiddel. Je pakt zo niet het probleem aan. Dat moet constructiever, want het probleem is fundamenteler.’