Yes, we can … uh … not

Ze liepen vast in hun werk en konden hun ei niet goed kwijt. Nu zitten ze in de kroeg tegenover elkaar: de jonge, veranderingsgezinde ambtenaren. Hoe moeten ze verder? Hoe overtuigen ze de rest van de organisatie dat er wat moet veranderen als je toe wilt werken naar een echt dienstverlenende overheid? Dat dat altijd te maken heeft met houding en gedrag van ambtenaren zelf?

De eerste constatering die ze doen, is dat er de nodige weerstand is tegen verandering. Overigens niet alleen vanuit het ambtelijk apparaat, maar evenzogoed vanuit de politiek. Men roept weliswaar om verandering, maar men doet geen verandering. Het lijkt alsof de roep om verandering vooral maatschappelijk of sociaal gewenst gedrag is, van politici richting de kiezer, van ambtenaren richting het bestuur.
 

Maar het gros van de mensen wil helemaal geen verandering. Het doet deze groep jonge ambtenaren denken aan een stripje dat onlangs ‘viral’ ging op het internet. Een spreker vraagt een menigte: 'Who wants change?' Iedereen reageert enthousiast. De spreker vraagt vervolgens: 'Who wants to change?' Dan is het opeens oorverdovend stil.
 

'Binnen de organisatie is het begrip er niet om mee te denken, om buiten de regels om te denken', zegt een deelnemende trainee. 'De wil is er wel', zo wordt hij door een iets oudere collega gecorrigeerd, 'alleen begrijpt nog lang niet iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt om echt dienstverlenend te zijn.' In het gesprek komen mooie onderwerpen voorbij: ingesleten patronen, vergaderen om het vergaderen, het benoemen van problemen om vervolgens niet zelf de handen uit de mouwen steken. Ze ondervinden dat er bij collega’s altijd wel een reden is om iets niet op te pakken, met excuses als: ‘Dit moet eerst langs communicatie’ of ‘Dat is geen onderdeel van mijn functie’.
 
'Dus zullen we het goede voorbeeld geven en dingen gewoon gaan dóen?', is de suggestie vanuit de groep. Daarop begint het een beetje te bruisen: misschien moeten ze zelf het lef hebben en dingen anders doen. Niet eerst om toestemming vragen, maar gewoon doen en kijken waar het schip strandt. Misschien kunnen ze zo wel praktische resultaten boeken die gewaardeerd worden in de samenleving. Als je op kleine schaal kunt laten zien dat het ook anders kan, kun je vervolgens deze ervaringen met elkaar delen en elkaar inspireren.
 

Dan volgt een beklemmende constatering: zaken zelf oppakken kan eigenlijk niet. 'Ik weet niet of het werkt', reageert iemand. ‘Ik probeer het wel maar als ik iets oppak, krijg ik scheve ogen van collega’s. Er heerst toch een soort sociale controle dat je je niet anders mag gedragen.’ Haar ervaring vindt steun in de groep: ‘Ja, dat herken ik wel. Laatst kreeg ik de sneer van mijn teamleider: ‘Daar ben jij helemaal niet van. Daar gaan X en Y over.’ Een derde collega vult aan: ‘Weet je dat het op een gegeven moment geen energie meer geeft, om al die weerstand te ontmoeten.’
 

Voor echte verandering ontbreekt het vooral aan steun vanuit leidinggevenden, zo is de algemene stelling. ‘Als leidinggevenden nou eens…’, en allen vullen die zin op een eigen manier aan. Dan rijst de vraag wanneer je leidinggevende kunt worden binnen de overheid. Is dat niet door vooral geen dingen te doen waar jouw baas eventueel nerveus van kan worden? In de analyse van de groep gaat dat door tot aan de top van de organisatie. De top belast zichzelf tenslotte vooral met het wegmanagen van risico’s voor de politieke ambtsdragers.
 

Het enthousiasme van het begin van de sessie vervalt tot scepsis, bij een enkeling zelfs tot cynisme. Het is een deprimerende conclusie: als je niet meedoet met het zelfbehoud en de risicomijding dan verkloot je je eigen carrièrekansen. Dus hebben ze eigenlijk zelf ook niet het lef om dingen anders te doen.

Deze blik in de spiegel doet ze pijn.

Basile Lemaire is bestuurskundige en auteur van het TOP 100 managementboek ‘Heren, Hoeren, Heiligen. Over publiek leiderschap en vertrouwen‘.