Weinig navolging Rotterdams model

Samen bestaan ze dit jaar tien jaar, de Rotterdamse aanpak en de Rekenkamer Rotterdam. Al die jaren onderzocht de lokale rekenkamer hoe het was gesteld met de resultaatgerichtheid van het college. De conclusie is dat het aardig lukt om scherpe keuzes te maken in wat wel en niet kan, prioriteit te geven aan uitvoering, Rotterdammers te betrekken bij de politiek en vooral ook afrekenbaar te zijn.

‘Wat het bijzonder maakt’, zegt directeur Robert Mul van de Rekenkamer Rotterdam, ‘is dat Rotterdam het collegeakkoord concreet uitwerkt in jaarlijks te behalen meetbare doelen. Dan is heel helder wat men gaat doen. Helaas is dat nog steeds uniek in gemeenteland. Voorzichtige pogingen zie ik in Amsterdam, Barendrecht, en Ridderkerk’, zegt Mul. Wageningen en Steenwijkerland peilden halverwege de collegeperiode de tussenstand. Daarnaast experimenteren VWS, Buitenlandse Zaken en Landbouw met een resultaatgerichte aanpak. Hoogleraar bestuurskunde Pieter Tops neemt meer kopiegedrag waar.

‘Onderdelen van de Rotterdamse aanpak zie je in meer steden, zoals het werken met interventieteams, de veiligheidsindex en stadmariniers – althans daarop lijkende fi guren –, een versterkte samenwerking tussen politie, openbaar ministerie en openbaar bestuur’, zegt hij. Verbaasd constateert ook de Rotterdamse burgemeester Opstelten dat zijn gemeente de enige is die de aanpak professioneel doorzet. ‘Iedereen zou dat kunnen, op alle schalen. Vooral in de grote steden kan het heel goed opgeld doen. Ik raad iedereen zo’n manier van werken aan: het houdt je scherp, het roept reacties op en met dit systeem organiseer je eigen tegenstanders – met andere woorden, je scherpt het politieke debat.’

Engagement

Dat andere gemeenten louter elementen uit Rotterdam overnemen, kan Tops wel verklaren. ‘Geen enkel model is zonder meer overdraagbaar. Best practises werken alleen in een specifi eke context. Daarvan was in Rotterdam sprake: de ernstige problematiek, een extreme verkiezingsuitslag, Leefbaar in het college en de persoon van de burgemeester’, aldus Tops.

Voorwaarde voor het slagen van de aanpak is volgens hem dat het bestuur bovenop zit op wat is afgesproken. Dat betekent je niet alleen bemoeien met het abstracte wat, maar ook met het concrete hoe. Tops: ‘Lucas Bolsius heette op een gegeven moment wethouder fi etswrakken en hij was er trots op. Het getuigt van engagement .’ Hij wil er ook mee zeggen dat de aanpak valt of staat met het gebruik van de positionele macht door de bestuurder. Omdat het vaak om openbare orde en veiligheid gaat, is het overigens meestal de burgemeester die in stelling wordt gebracht.

Mul ziet dat anders. ‘De kern van de Rotterdamse aanpak is niet een streng beleid, maar een sterk bestuur. Dat wens ik elke gemeente toe, ongeacht de lokale omstandigheden’. Aan de slag gaan met resultaat gericht besturen heeft volgens Mul alleen zin als er sterke bestuurders op het pluche zitten. ‘Instrumenten om resultaten technisch financieel vast te leggen in de jaarcyclus hebben we in Nederland genoeg gehad; van ppbs, zero-base-budgetting, bbi tot vbtb. Het gaat erom dat je als bestuurder aanspreekbaar wil zijn op wat je hebt gepresteerd. Dat maakt je kwetsbaar’, aldus Mul.

De gevallen wethouders Rabella de Faria en Ohran Kaya zijn daar sprekende voorbeelden van. ‘Hun vertrek heeft te maken met de Rotterdamse aanpak: het geloof en vertrouwen van de raad dat ze hun doelen zouden realiseren, was weg’, aldus Mul. Volgens hem zijn politici nodig die zich tot bestuurder ontwikkelen en die niet alleen maar oog hebben voor de vraag ‘Lig ik nog goed?’. Een bestuurder moet afstand kunnen nemen van de politieke commotie van alledag. ‘Vaker zeggen dus: dit zij de doelen die we gesteld hebben en daar gaan we ons aan houden’, zegt hij. Met ‘ons’ doelt Mul ook op de ambtenaren. Evenals de bestuurders moeten zij ruggengraat tonen. ‘Alles moet aansluiten op de collegeprioriteiten. Van de uitvoeringsambtenaar tot en met de wethouder moet het allemaal kloppen. Rotterdam maakt daarom ook de directeuren van dienst medeverantwoordelijk door de realisatie van de doelen op te nemen in het managementcontract,’ zegt hij.

Van cruciaal belang voor het slagen resultaatgericht sturen is dat er directe lijnen zijn tussen de uitvoering en de top. Rotterdam doet dat met zogeheten verbindingsoffi cieren die dwars door de organisatie heen gaan. Tops: ‘Als er dingen in de uitvoering vastlopen, ligt het meteen ongefi lterd bij de bestuurder op tafel die vervolgens kan ingrijpen.’ Datzelfde mechanisme ziet de hoogleraar terug in de Operatie Hartslag in Heerlen en bij de bestrijding van de drugsoverlast in Utrecht.

Volgens Mul zijn er twee belangrijke valkuilen bij de Rotterdamse aanpak. De eerste is dat er, omwille van de eff ectiviteit van de aanpak, bepaalde excessen op de loer liggen. Met name op het gebied van de veiligheid, zoals blijkt uit een aantal klachten over het optreden van interventieteams bij huisbezoeken. Een ander gevaar is wat Mul ‘cijferfetisjisme’ noemt. ‘Doordat men het graag zo goed wil doen, zie je dat men de cijfers die dat moeten aantonen anders gaat interpreteren. Doordat de druk groot is, verandert de manier van meten om maar “de goede cijfers” te krijgen.’

De Rotterdamse Rekenkamer houdt op 2 oktober een congres over de Rotterdamse aanpak in het stadhuis aan de Coolsingel.