Rebellen gezocht

Praten over macht, laat staan over machtsmisbruik is binnen de overheid taboe, constateert organisatiedeskundige Henk Stil, ook adviseur voor de Expertgroep Klokkenluiders. ‘Door het niet te benoemen, kan het welig tieren.’

In een brasserie omgeven door kantoren van multinationals op de Amsterdamse Zuidas vertelt Stil over subtiele mechanismen die schuilgaan achter machtsmisbruik in organisaties. Als de macht doorschiet… is de werktitel van zijn nog te verschijnen boek hierover. ‘Het gaat mij eerst om bewustwording. Er is te weinig structurele aandacht voor het probleem. Het Angelsaksische marktdenken is ook in de (semi)publieke sector mainstream geworden. Macht wordt gebruikt om meer omzet te halen: reorganisaties, bezuinigingen, nieuwe benoemingen. We zien de gevolgen daarvan wekelijks in de krant. De Vestia’s, het VUmc, Van Rey.

De voordelen voor de hoofdrolspelers zijn groot, zoals meer status en macht, maar de gevolgen zijn funest. Ik hoop dat het besef doordringt dat we anders moeten werken.’ Stil voert als organisatieadviseur al dertig jaar complexe opdrachten uit op het gebied van management en medezeggenschap om vertrouwen binnen organisaties te herstellen. Hij kwam veel misstanden tegen, maar de laatste jaren ziet hij wezenlijke verslechteringen. ‘Tegenmacht wordt uitgeschakeld. De raad van commissarissen en raad van toezicht worden waterige organen, waardoor het toezicht faalt. Ook externe toezichthouders, zoals externe accountants en de inspecties, falen. Daarnaast neemt autoritair gedrag toe. De weerstand van medewerkers wordt gebroken. Dit type gedrag leidt tot misstanden en foute beslissingen.’

Manipuleren
Door afwezigheid van tegenmacht van raad, burgemeester en collega-wethouders kon Jos van Rey in Roermond zijn gang gaan. ‘Deze mensen misbruiken hun macht al en vergroten die daarna door een natuurlijke neiging van machthebbers: manipuleren. Dat zo’n wethouder voor de collegebesluitvorming naar de wc gaat, omdat zijn mening anders is dan die van Van Rey is tekenend.’

Dat ambtenaren alleen maar de mening van Van Rey mochten adviseren komt voort uit een Angelsaksische manier van leidinggeven. ‘Het verschil met het verleden is alleen dat hij de ruimte neemt én krijgt. Hij schept afstand en zet professionals onder druk. Het blijkt overigens dat doorgedrukte beslissingen meestal niet goed uitpakken.’

Er zijn veel voorbeelden, maar het meest sprekend is nu wel de Fyra. Hier zit volgens Stil een strijd over de doelen achter. ‘NS wilde openbaar vervoer als een nutsfunctie en het kabinet zei: nee hoor, wij zijn de baas, dus moest het een onderdeel van de markt worden. Dat wordt doorgedrukt met alle schadelijke gevolgen van dien. In het geval-Fyra minstens 7,5 miljard euro. Zo kan ik nog wel een uurtje doorgaan.’

Stil maakte voor zijn boek een escalatieschaal voor machtsmanipulaties. Het begint met het kortsluiten van kritiek. ‘Houd je mond, wij weten het beter.’ Stil: ‘Een normaal mens zou zeggen: goh, wat vind jij? Wat zijn je argumenten? Kun je er ook anders naar kijken?’ Dan volgt het zwartmaken, het isoleren van critici, en het inschakelen van bevriende adviseurs of commissies. ‘Bij de overheid moeten commissies iets onderzoeken. Ik hoorde eens van een rijksrechercheur: aan de opdrachtformulering kan ik aflezen dat we het probleem niet moeten benoemen.’

Vooropgezet
Volgens Stil zijn deze manipulaties deels vooropgezet en deels onderdeel van de persoonlijkheid van de machthebber. ‘Het is een zichzelf versterkend mechanisme. Een manager die jaknikkers om zich heen verzamelt kan dus doorgaan. Die heeft er alle belang bij een opkomende misstand onder de pet te houden, want die schaadt anders het imago. Er is dus alles aan gelegen de misstand te neutraliseren, net als de mensen die er kritisch over zijn. Managers die misstanden veroorzaken blijken daar bijna altijd mee weg te komen. Er zit geen sanctie op. Dit is geen complot, maar een manier van denken bij de machtigen.’

Ambtenaren accepteren deze gedragingen en organiseren geen tegenmacht uit angst hun baan te verliezen. Daarnaast zijn veel managers verbaal heel sterk. ‘Ze lullen iedereen onder tafel. Je moet van goeden huize komen om niet in de val te trappen van emotie. Bij trainingen van medezeggenschapsorganen zag je de manipulaties van het management om de club het zwijgen op te leggen. Dreigend: ‘‘‘Gaan we zo met elkaar om? Willen jullie dat echt?” Of zenuwachtig met de voeten gaan wiebelen. Dan krimpen mensen. Ik noem hen geen slechte mensen, maar ze gebruiken hun machtspositie om hun doelen door te drukken. Ten koste van veel.’

Stil heeft trainingen moeten doen met psychiaters erbij. ‘De boel was verziekt. Dat heeft te maken met niet kunnen en willen communiceren met anderen.’ Machtsmanipulatie is voor veel mensen een taboeterrein. De weerstand die je krijgt als je problemen duidt als machtsvraagstuk is bijzonder groot, constateert Stil. ‘Je moet moed hebben om tegen een Van Rey te zeggen dat iets een fout besluit is en dan net zo lang vechten totdat je eruit bent.’

Prestige
In grote gemeenten worden belangentegenstellingen in de organisatie meestal in de medezeggenschap gereflecteerd. De medezeggenschap is het spiegelbeeld van het functioneren van het management. ‘In de gemeentelijke top zijn vaak conflicten over de verdeling van middelen. Iedereen opereert vanuit een partij- of portefeuillebelang. Niet vanuit het belang van het grote geheel.’

Stil trainde ondernemingsraden van middelgrote gemeenten waar een machtsstrijd gaande was tussen de gemeentesecretaris en de directeuren of tussen de burgemeester en de gemeentesecretaris. ‘De conflicthantering in de top was slecht.

Door de complexe verhoudingen tussen de raad als hoogste orgaan en de dominante wethouder ligt zo’n conflict erg moeilijk. Het gaat om prestige en posities. Dat maakt het heel emotioneel.’ Het goed besturen van complexe organisaties vraagt om een ander type leider dan die van het Angelsaksische model. Het gaat om verbinden, delen. ‘De essentie voor een goede leider is: ik ben verantwoordelijk, ik neem de besluiten, maar ik wil wel weten welke problemen er zijn. Mensen willen gehoord worden.’

Stil memoreert emotionele toestanden tijdens trainingen. Mensen die in huilen uitbarsten en bekennen dat ze hun kinderen slaan vanwege de verhoudingen op de afdeling. ‘Toen drong het pas tot iedereen door. Wat doen we elkaar in godsnaam aan?’ De enige manier om als ambtenaar een angstcultuur of een te dominante wethouder te bestrijden is volgens Stil een rebellenclubje te beginnen en op een positieve manier kritiek te verwoorden op problemen in de onderneming. ‘Spoor die informele leiders in de organisatie op. Ze zijn er echt.’

50 miljard verspild
Machtsmisbruik is een kostbaar probleem. Ict-problematiek en Fyra kostten de samenleving de laatste vijf jaar 50 miljard euro, rekent Stil voor. Dat is evenveel als de totale bezuinigingsopgave van de kabinetten- Rutte sinds 2010. ‘En er kraait geen haan naar. Weinigen worden ter verantwoording geroepen.

De reactie is altijd: meer toezicht. Het gaat echter om een andere houding bij de top. Van dominante managers bij conflicten naar meer delen en harmonie. Het verergert, omdat men de ernst van de situatie niet beseft. Het is net een ploppende zeepbel. Bij een misstand is de (media)aandacht groot. Vervolgens spat de boel uiteen, de druppels vallen op de grond en het misbruik gaat gewoon door tot een nieuwe zeepbel ontstaat. Men leert niet.’

Klokkenluiders stukgemaakt
Met ‘machtsprofessor’ Mauk Mulder geeft Stil vaak managementtrainingen in het land. ‘Onlangs besloten we voor dit boek na te gaan met hoeveel van die managers we eigenlijk een normaal gesprek konden voeren. We kwamen op 10 procent. Dick Swaab zegt in ‘Wij zijn ons brein’ dat managers vaak leiden aan persoonlijkheidsstoornissen, zoals narcisme. Klokkenluiders vertelden mij dat ze bij het aan de kaak stellen van een misstand vaak uit kwader trouw door hun manager werden “stukgemaakt”. Het is puur zin doordrijven.’