'Maar de medewerkers doen er niks mee'
Basile Lemaire, bestuurskundige en auteur van het boek Heren, hoeren, heiligen, analyseert waarom veranderprocessen bij de overheid zelden werken.
De overheid loopt achter bij de ontwikkelingen in de samenleving. Dat vraagt om verandering, om anders denken en handelen, om een nieuw paradigma. Men benoemt weliswaar de problemen maar kijkt men daarbij ook in de spiegel? En komt men tot handelen?
Iedere maandag vergadert het MT, van 10.00 uur tot 12.00 uur. ’s Maandags is namelijk iedereen weer fit. En dan niet stipt om 9.00 uur beginnen, maar mensen in het begin van de week eerst even een uurtje de kans geven om met elkaar bij te praten. En misschien nog even de krant te lezen.
In de vorige raadsperiode was dat overigens wel anders. De wethouder die toen verantwoordelijk was voor de ambtelijke organisatie vond dat je de krant maar in eigen tijd moest lezen. Bijpraten moest maar na werktijd gebeuren.
Nee, gelukkig zat er nu een nieuwe wethouder. Eentje van de ‘menselijke maat’ waardoor er weer een beetje ‘normaal’ gedaan kon worden, zoals vroeger. Misschien komt dat wel omdat hij zelf, voordat hij wethouder werd, ook altijd ambtenaar was geweest. Hij begrijpt tenminste dat een goede onderlinge verstandhouding wat mag kosten. En dat dat uiteindelijk op de een of andere manier goed is voor de burger.
Vandaag is het een belangrijke vergadering. De gemeenteraad heeft een motie aangenomen: de ambtelijke organisatie moet meer ‘van buiten naar binnen’ leren denken. Het verzoek van de nieuwe wethouder is om hier eens onderzoek naar te doen en met een plan te komen.
Eigenlijk is een onderzoek niet eens nodig. Per slot van rekening roept men het intern al jaren: ‘de burger’ moet weer centraal staan! We moeten weer luisteren naar ‘de burger’! Bladerend in de notulen van de voorgaande jaren blijkt dat ook: het probleem wordt eigenlijk al jaren benoemd. Kijk, nog maar een jaar geleden was de conclusie van een vergadering: ‘Er moet voor worden gezorgd dat de dienstverlening aan de burger op orde komt.’ Er moet voor worden gezorgd…
De vorige wethouder bleef destijds maar doorzagen dat we elkaar overal op moesten aanspreken, aan elkaar moesten vragen hoe iets er voor stond, of waarom we iets nog niet hadden aangeleverd. Alsof dat zo gemakkelijk is! De beste vrouw sloeg daarmee toch echt een paar stappen over. Je moet wel eerst heldere processen en spelregels hebben en die in kaart brengen. En die vervolgens communiceren naar de medewerkers. Processen en kaders zijn toch de basis voor elke verandering.
Na die vergadering van een jaar geleden waren er nieuwe procesafspraken gemaakt: iedere medewerker rondt zijn onderdeel binnen twee weken af en geeft zijn resultaat door aan de volgende persoon in de behandelketen. Bij die afspraken zaten duidelijke tabellen en stroomdiagrammen. De procesafspraken waren zelfs nog in een nieuwsbrief aan de medewerkers gemaild.
Maar vorige week moest het MT helaas constateren dat de medewerkers er nog niks mee hadden gedaan. De conclusie van het MT was dan ook dat er onder de medewerkers duidelijk sprake is van een ‘cultuurprobleem’. Die conclusie werd onomwonden in de notulen vastgelegd…
Als dit MT met deze wethouder zijn zin krijgt, en dus niet de hand in eigen boezem steekt, dan volgt er een lang en wollig ‘veranderprogramma’ dat er in de kern op neerkomt dat men doorgaat op de kansloze weg van nieuwe kaderstelling, proces- en procedureafspraken. En uiteindelijk verandert er niets. Omdat men van alles durft te benoemen behalve de eigen rol aan het voorfront van de verandering.
Basile Lemaire is bestuurskundige en auteur van het zojuist verschenen boek “Heren, Hoeren, Heiligen. Over publiek leiderschap en vertrouwen”. Want het kan wél!
De vraag is dan uiteindelijk: hoe kan dit nou? Als notabene de raad en het bestuur willen veranderen en in praktijk gebeurt er niets.
In de particuliere sector hebben de eigenaren een groot belang erbij om het bedrijf effectief en efficiënt te maken. Mensen en middelen worden zodanig georganiseerd dat de doelstelling - het luisteren en dan bedienen van de klant - haalbaar wordt. De combinatie prijs en kwaliteit is heel belangrijk voor het succes. De klant heeft namelijk alternatieven, deze kan naar de concurrent gaan. Het succes en het bestaan van het bedrijf wordt bepaald door de klant. Gebeurt dit niet dan wordt het management / directeuren ontslagen!! De eigenaar kan zelfs failliet gaan.
In de publieke sector speelt dit allemaal niet. De correctiesystemen bijvoorbeeld faillissement bestaan hier niet. De verkiezingen en de controle van de media zijn de correctiemechanismen. De praktijk laat al zien dat dit niet werkt.
Als een overheidsinstelling zijn doelstellingen niet haalt, zal dit nooit tot grote problemen leiden. Waar moet de burger als klant heen, er is geen concurrerend alternatief is. Het Bestuur en management blijft zitten. Maar het wordt erger, de klant in dit geval de belastingbetaler moet gewoon weer zijn geld in de vorm van belastingen afdragen aan deze falende instelling.
Heb je als burgerklant invloed op de prijs en kwaliteit verhouding, is het antwoord ook nee. Je kunt niet naar de concurrent gaan. Er is geen overheidsinstelling die een prijs/kwaliteit beleid voort. En dat hoeft ook niet, want er bestaat gedwongen winkelnering.
De bestuurders van een overheidsinstelling hoeven hun eigen geld ook niet te investeren dus bij verlies of bij slechte resultaten hoeven zij niet te vrezen voor ontslag of een persoonlijk faillissement. Zij hoeven alleen er maar voor te zorgen dat zij beschikken over politieke vaardigheden.
Ik vind het niet vreemd dat overheidsorganisaties er niet in slagen om effectief en efficiënt op te treden. Het zit niet in de natuur van dit type ‘bedrijf c.q. markt’. Het kan gewoon weg niet anders, omdat de noodzakelijke correctiesystemen ontbreken. Met name door het ontbreken van concurrentie, geen inzet van eigen geld, en het ontbreken van het faillissementsmodel.