Psychologische veiligheid beïnvloedt prestatie organisatie

Als adviseur en interim-bestuurder ziet Elmira Nijhuis het vaak fout gaan in managementteams. Men gaat niet goed met elkaar om en dat belemmert het functioneren van het team. ‘Mensen uiten zich niet voldoende in teams, met name niet in het MT en in bestuurlijke teams. Het zijn niet altijd echte teams.’

Daarom besloot Nijhuis te promoveren op het onderwerp ‘psychologische veiligheid in bestuurlijke en managementteams’. Een kwalitatief onderzoek, uitgevoerd in de medische wereld, maar ook toepasbaar op het openbaar bestuur. Mensen uiten zich niet altijd volledig in het management- of bestuurlijke team. Vergaderingen zijn vaak verplichte nummers, merkte ze. ‘Het gezamenlijk sturen van het team, het gezamenlijk proces, is onvoldoende doorleefd. Ook het doel en belang van het team – samen sturing geven aan de hele organisatie –  wordt vaak onvoldoende gewaardeerd.

Cognitieve diversiteit

In literatuur vond ze dat verschillende blikvelden nodig zijn, want ‘een samenleving die complexer wordt, vraagt om complexere teams’. ‘Eén perspectief kan niet meer het totale veld overzien. Je hebt elkaar nodig om samen het totaal te kunnen zien en tot afgewogen besluitvorming te komen.’ Dat heet cognitieve diversiteit. Hoe beter je dat weet te gebruiken hoe beter je het team vorm kunt geven, met name in de publieke sector.’

U zegt dat u het vaak fout ziet gaan. Waar leidt dat toe?

‘De prestaties gaan achteruit. Niet alleen op individueel niveau, maar ook op MT-niveau. En dat leidt weer tot verminderde prestatie van de hele organisatie, blijkt uit het onderzoek. Daarbij komt: als mensen zich niet uiten, worden ze minder loyaal. Managers gaan zich meer identificeren met de eigen kolom en dan sijpelt dat automatisch door naar die kolom. Dan stopt multidisciplinair samenwerken en gaat men zich gedragen als vertegenwoordiger van de eigen kolom. Afdeling-overstijgend werken stokt, terwijl dat in het openbaar bestuur van doorslaggevend belang is. Prestaties hollen achteruit, maar dat verband wordt nauwelijks gezien en het risico wordt onderschat.’

U focust op psychologische veiligheid. Wat is dat eigenlijk?

‘Psychologische veiligheid duidt een situatie aan die positief is. Vanuit de literatuur is de definitie: afwezigheid van interpersoonlijke angst. Interpersoonlijk is dan de angst voor de ander in het team, waardoor je je niet uit: want je bent bang je afgewezen, buitengesloten of geridiculiseerd te worden. Mijn onderzoek toont dat de andere kant van de medaille ook bij psychologische veiligheid hoort: het duidt ook de wil aan om bij te dragen aan het team en de teamleden. Je maakt het team met elkaar. Sociale en psychologische veiligheid worden door elkaar gebruikt. In de praktijk worden de termen veel gebruikt en gelijkgesteld met grensoverschrijdend gedrag, maar dat is niet hetzelfde. Bij grensoverschrijdend gedrag is er vaak óók psychopathologie van de leider en een gebrek aan uitwijkmogelijkheden. Gebrek aan sociale veiligheid is geen grensoverschrijdend gedrag, maar angst voor uitsluiting, waardoor je je mond houdt. Uitsluiting kan heel subtiel zijn, bijvoorbeeld met de ogen rollen. Het gaat bij een hoge psychologische veiligheid om elkaar wel aanspreken en dan het gesprek aangaan.’

Aandacht

Het kostte Nijhuis enige moeite om teams te vinden voor het onderzoek, maar uiteindelijk vond ze vier teams bereid te vertellen over de mate van samenwerken en de focus op onderlinge openheid. In de interviews heeft ze de term psychologische veiligheid benoemd en gevraagd wat teamleden daar nog meer onder verstaan. Daarmee is het begrip verbreed, concludeert ze. ‘Wat het bevordert is tijd en aandacht voor goede onderlinge relaties. Leer elkaar kennen als persoon. Het kennen van de context van de ander bevordert de psychologische veiligheid.’

Lunchen

Ze wijst erop dat teamleden vaak van het ene naar het andere overleg hollen. Vaak vindt men investeren in goede onderlinge relaties wel belangrijk, maar niet urgent. ‘Al is het maar koffie drinken of lunchen, het kan allerlei vormen hebben.’ Een MT-team wilde niet met elkaar op één gang zitten, maar op de eigen afdeling. Het gebeurde toch. ‘En het bleek zoveel beter te gaan. Ze liepen bij elkaar binnen er waren ook informele praatjes. Men leerde elkaar beter kennen. Er was onderlinge openheid en meer begrip voor elkaar. Fysieke nabijheid is een manier om tijd en aandacht te investeren. Daar moet men zich bewust van zijn.’

Dat klinkt goed, maar creëer je dan niet juist weer een afstand tot je eigen team?

‘Maar waar moet je je feeling of belonging vandaan halen? Bij je buddy’s. En voor een lid van het MT of bestuurlijke team moet dat dan het besluitvormende team zijn, denk ik. Het is dan gemakkelijker om samen de hele organisatie aan te sturen.’

Wat zijn belemmerende factoren voor psychologische veiligheid?

‘Persoonlijke eigenschappen kunnen psychologische veiligheid belemmeren. Kijk daarom naar het aannamebeleid en selecteer op betrouwbaarheid en integriteit. Ook vriendelijkheid en emotionele stabiliteit zijn criteria. Ik werk veel met bestuurders en managers. Vriendelijkheid is dan niet het eerste woord waar ik aan denk, maar het is wel belangrijk. Emotionele stabiliteit is belangrijk, want een gebrek eraan kan angst veroorzaken. Voorspelbaarheid gaat dat tegen.
De gevolgen van gebrek aan veiligheid zijn heel groot. Wie zich durft te uiten, kan zichzelf zijn, voelt zich betrokken bij het werk en gelukkig. Als dat minder het geval is, ben je bang om je te uiten. Mensen worden somber, zij ontwikkelen depressieve gevoelens of boosheid. Psychologische veiligheid heeft dus niet alleen invloed op prestaties, maar ook op persoonlijk welbevinden. Dat kan weer leiden tot ziekteverzuim of verloop. Ook belemmerend werkt “niet reflectief zijn”. Daar wordt ook niet altijd op geselecteerd.’

Wat zijn uw aanbevelingen?

‘Maak het met regelmaat bespreekbaar: hoe open zijn we naar elkaar? Kunnen we ideeën delen? Groepen mensen neigen naar eenvormigheid. Ze zeggen min of meer hetzelfde en in het uiterste geval kleden ze zich ook hetzelfde. Door die eenvormigheid gaat de veiligheid naar beneden. Tegensturing moet je ook met regelmaat doen. Durven we alles te zeggen? Door dit bespreekbaar te maken stuur je tegen. Anders sluipt eenvormigheid erin. De voorzitter van het team heeft daar een speciale rol in. Zorg ook voor goede onderlinge relaties, let in het aannamebeleid op: reflectie, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit. En het belangrijkste: wees je ervan bewust dat psychologische veiligheid invloed heeft op de prestaties van de hele organisatie.’

U benoemt ook de psychologische veiligheid in de maatschappij. Hoe staat het daarmee?

‘Uit literatuur blijkt dat mensen zich vrij voelen om iets te zeggen. Dat zie je terug in de maatschappij. En ook groepen moeten zich kunnen uiten. Dit sluit aan bij neoliberale denkbeelden: het individuele perspectief is erg belangrijk. Iedereen moet zich kunnen uiten. Maar: het een gaat niet zonder het ander. Je moet ook aandacht hebben voor de groep en het welbevinden van de groep. Dat zie je onvoldoende. Je ziet in de maatschappij tegenbewegingen ontstaan: wrok en ressentiment. En dat voedt populisme. We naderen het einde van het neoliberale tijdperk. Het is goed dat minderheden zich uiten, maar samen het gesprek aangaan en elkaar proberen te begrijpen blijft nog achter. Mensen worden soms gecanceld, omdat ze zich uiten. Anderen zijn het nog niet met je eens, maar er wordt geen gesprek gevoerd. Blijf wel die verbinding zoeken. Ik hoop dat we ons daarnaartoe ontwikkelen.’