Durven we elkaar nog wel aan te spreken?

‘We moeten vooral het goede gesprek met elkaar voeren’. Er is geen zin die ik vaker heb gehoord tijdens bijeenkomsten over integriteit en sociale veiligheid. Meestal werd bedoeld dat integriteitsbeleid meer moet zijn dan alleen codes en regelingen, omdat deze grijze gebieden onvoldoende dekken. Niemand zal het daarmee oneens zijn. En dat is nu precies waarom het een te algemene oproep is.

Recente integriteitsaffaires laten zien dat júist het op tijd voeren van zo’n gesprek niet mogelijk bleek, of simpelweg werd nagelaten door handelingsverlegen leidinggevenden. In situaties waarin sprake is van normoverschrijdend gedrag is behalve een goed vooral een duidelijk en stevig gesprek van belang, met als basisuitgangspunt het (bij)stellen van de normen op kantoor. Men vindt het maar lastig, leren we van de integriteitspraktijk in publieke organisaties. Waar zit hem dat nu in? Er zijn volgens mij drie factoren die het duidelijke gesprek over gedrag en omgangsvormen vaak in de weg staan.

De eerste factor is vooral van culturele aard en lijkt in intensiteit eerder toe dan af te nemen. In een steeds informeler wordende werksfeer past het om niet te hiërarchisch leiderschap te tonen. Daar hebben we het in Nederland überhaupt niet zo op. Als gevolg van informaliteit treedt bovendien rolvervaging op, omdat betrokkenen ten onrechte denken dat (hiërarchische) verhoudingen er niet meer toe doen. Wanneer ze daar vervolgens op worden aangesproken, voelt men zich soms gerechtvaardigd om fel uit te halen. Dreigen ‘stappen’ te zetten is daar een vorm van.

Dit brengt ons bij de tweede factor. Er wordt steeds sneller gejuridiseerd voordat alle andere mogelijkheden zijn onderzocht. Dit kan leidinggevenden huiverig maken medewerkers aan te spreken op gedrag. Het stellen en bewaken van normen moet immers direct kunnen worden onderbouwd, of worden ondersteund door dossieropbouw. In de praktijk blijkt soms inderdaad dat conflicten jarenlang kunnen voortduren en de grenzen opzoeken soms zelfs – juridisch en financieel – loont.

De derde en laatste factor heeft met organisatiedynamiek en HR te maken. Leidinggevenden in overheidsorganisaties wisselen elkaar steeds sneller af. Daarnaast is het voeren van te veel lastige gesprekken vaak geen onderdeel van het primaire proces en draagt het al helemaal niet bij aan ‘productie draaien’. Tegelijkertijd zijn de eisen die we stellen aan leidinggevenden wel in omvang en zwaarte toegenomen. Dit geldt omgekeerd net zo goed voor medewerkers. Wanneer zij iets willen bespreken met hun leidinggevende, lijkt dat soms maar moeilijk in te passen in overvolle agenda’s. Maar verkeerd ingeschatte zuinigheid zorgt vaak voor een veel duurdere rekening.

Uiteindelijk betekenen duidelijke normen een prettiger werksfeer voor alle betrokkenen. Veel integriteitszaken die ik in de afgelopen jaren heb behandeld, sleepten zich voort doordat er geen grenzen of termijnen werden gesteld. Dit veroorzaakt allerlei leed en trauma’s – met soms langdurig ziekteverzuim of rechtszaken tot gevolg. Zowel leidinggevenden als medewerkers zijn daarom gebaat bij een aanspreekcultuur waarin normen worden gesteld en nageleefd met gevoel voor verhoudingen en verantwoordelijkheden.

Prof.dr. Zeger van der Wal, hoogleraar Ien Dales leerstoel aan de universiteit Leiden en lid van de commissie Integriteit en Sociale Veiligheid van het ministerie van Financiën.