Het talent sneeuwt onder

Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering: ‘Vaak doelen mensen dan op de individuele leidinggevende, de eigen baas. Dan gaat het om gedrag, om de aandacht die besteed wordt aan medewerkers, hoe medewerkers intellectueel uitgedaagd worden. Elementen dus die te maken hebben met de individuele leiding gevende en met de relatie tussen leidinggevende en medewerker.’

Harry Garretsen, hoogleraar internationale economie en bedrijfskunde: ‘Ja, de slogan suggereert dat de baas vooral op een cursus moet voor persoonlijk leiderschap. Dat kan ook belangrijk zijn, maar ons verhaal is breder. Het gaat bij ons ook om de managementpraktijk: hoe is het in de organisatie geregeld? De managementpraktijk overstijgt de individuele leider. En misschien valt er wel meer winst te halen in het beter organiseren van het management. De baas is een toevallige passant. Over vier jaar zit er misschien weer iemand anders, terwijl het HR-beleid dan op hoofdlijnen hetzelfde is gebleven.’ Stoker: ‘Het gaat om alle mensen die iets te vertellen hebben over de inrichting van de organisatie. Het MT moet dus eventueel op cursus. Of HR, samen met de managers. De baas alleen is niet genoeg.’

Stoker: ‘Eigenlijk wel. Ook hier is het bruikbaar om onderscheid te maken tussen de individuele leidinggevende en de kwaliteit van het management in brede zin. Je kunt op individueel niveau veel last hebben van je manager of juist veel steun. En we weten dat werkdruk afhangt van realistische verwachtingen van een manager en van de vraag of je er terechtkunt bij problemen. Dat is het interpersoonlijke. De leidinggevende kan zeker iets doen aan je werkdruk, maar misschien niet aan de politieke druk. Daarom ligt de oplossing net zo goed op het organisatieniveau: is het realistisch en duidelijk wat het team moet doen, of verandert dat voortdurend? Dan kan juist de managementpraktijk het verschil maken en hulpmiddelen bieden. Daarom moet een aantal zaken op een hoger en gezamenlijk niveau worden geregeld. Ik zie het als twee verschillende knoppen om aan te draaien. Je hebt zowel de leidinggevende als de management praktijken nodig.’

Garretsen: ‘Natuurlijk vinden veel gemeenten dat ze te weinig middelen hebben om de belangrijkste taken uit te voeren. En dat is misschien ook zo. Maar we weten uit onderzoek dat het ook zit in het vergeten belang van managementkwaliteit, zoals wij het noemen. Voor managementkwaliteit is traditioneel minder oog, maar het is wel degelijk bepalend voor het presteren door een overheid. En als je dan naar de managementpraktijken kijkt, dan let je op hoe dingen intern zijn geregeld voor de medewerkers.

Denk aan zaken als het stellen van doelen, hoe weet je of je de goede mensen hebt binnengehaald, of ze presteren, tevreden zijn? Meet je wanneer de doelen zijn gehaald en vooral ook: wat doe je met de bevindingen? Stel je het alleen maar vast, of deel je het met medewerkers en handel je er ook naar? Er zijn handvatten om dat allemaal vast te stellen, te meten én te beïnvloeden. En daar zit echt nog ruimte voor verbetering.’

Stoker: ‘Het was een mooie ervaring. We vonden het erg leuk dat we zijn gevraagd om eraan bij te dragen. Samen met onze postdoc Maite Laméris hebben we nagedacht over wat nu de relevante onderwerpen zijn voor het functioneren van organisaties. Vervolgens hebben we aan het Werkonderzoek een nieuwe set met vragen kunnen toevoegen over managementpraktijken, om daarmee de managementkwaliteit te meten. Het paste goed bij ons, we willen graag bijdragen aan wetenschap die je in de praktijk kunt gebruiken.’

Garretsen: ‘Die module in het Werkonderzoek heeft voor ons interessante uitkomsten opgeleverd. Er blijkt onder meer uit dat het talentmanagement in het openbaar bestuur relatief laag scoort, daar vallen gemeenten ook onder. De grote verschillen in scores tussen en binnen de verschillende onderdelen vonden we ook opvallend. Je zou denken dat bij overheden veel gestandaardiseerd is op organisatieniveau, zoals het personeelsbeleid. Toch zijn er zeer verschillende oordelen van werknemers, en in zijn totaliteit beoordeelt men het talentmanagement dus als “matig”. Bij talentmanagement kun je denken aan hoe mensen worden binnengehaald, worden gewaardeerd, hoe er afscheid van ze wordt genomen. Als we het dan over een cursus hebben, dan zou dit dus een goed thema zijn. Je kúnt er iets aan doen. Managementkwaliteit en leiderschapskwaliteit zijn te ontwikkelen. En het maakt echt uit. We weten dat talentmanagement sterk samenhangt met de mate van tevredenheid over het werk, en met prestaties op teamniveau of organisatieniveau.’

Garretsen: ‘Dat is een terecht punt. Bij de overheid is het lastig om bijvoorbeeld in winst en verlies te praten. Toch zijn er slimme manieren om prestaties in kaart te brengen. Bij een sociale dienst kun je bijvoorbeeld kijken of er veel klachtprocedures zijn ten opzichte van een sociale dienst in een vergelijkbare gemeente.’

Stoker: ‘En je kunt bij non-profitorganisaties en overheidsorganisaties goed naar andere dingen vragen, naar aspecten die ook van belang zijn. We hebben bijvoorbeeld gevraagd naar de betrokkenheid die mensen hebben bij de organisatie. En naar hun oordeel over de teamprestaties. Hoe zit het met het leervermogen van de organisatie?

Natuurlijk zijn dat geen harde uitkomstmaten, het gaat ook niet over productiviteit. Maar uit andere studies weten we dat de inschatting van mensen over de prestatie van hun team samenhangt met hoe de organisatie het uiteindelijk doet. Bovendien hebben aan ons onderdeel van het Werkonderzoek twintigduizend mensen meegewerkt, zo’n groot aantal objectiveert ook.’ Garretsen: ‘Hier ligt wel de rode draad van onze onderzoeken bij ‘In the LEAD’. We zijn op zoek naar data over leiderschap en management enerzijds, en prestaties anderzijds. Dat kan op een meer subjectieve manier, bijvoorbeeld door een oordeel van medewerkers te vragen over managementpraktijken. Maar je kunt diezelfde managementpraktijken ook achterhalen door objectievere interviews, door getrainde interviewers die open vragen stellen, en op basis daarvan een score geven op managementkwaliteit. Je wordt dan dus wel geïnterviewd over de managementpraktijken, maar je weet niet dat je gescoord wordt.’

Stoker: ‘Bij het nationale Werkonderzoek hebben we gebruikgemaakt van meer subjectieve vragen. Maar de andere methode om managementkwaliteit vast te stellen en te beoordelen, biedt zeker veel mogelijkheden voor de toekomst. En er zijn nog andere manieren om data te verzamelen over leiderschap. Zo ben ik zelf erg enthousiast over onderzoeken naar de agenda’s van CEO’s. Wat doen zij de hele week? Met wie hebben ze afspraken, waar gaan die over? Zijn de afspraken met mensen van binnen of buiten de organisatie? Dat is feitelijke informatie, en met algoritmes kun je kijken naar mogelijke patronen en naar types CEO’s. Deze types kun je dan weer in relatie brengen met de prestatie van een bedrijf. Ik vind het een mooie uitdaging om te kijken hoe we dit soort nieuwe manieren van onderzoek ook kunnen gaan toepassen in het openbaar bestuur.’