Iedereen weigerambtenaar

De hedendaagse manager bakt er weinig van, betoogt de Nijmeegse filosoof en organisatiedeskundige René ten Bos. En trainingen om dat leiderschap te stimuleren zijn doorgaans zinloos. De strijd tegen bureau­cratie kan beter van onderop beginnen. ‘Rapporteer niet meer, stop met controleren.’

Managers genieten de bijzondere interesse van René ten Bos. Een wat tragische kaste, vindt hij, waarvan we hoge verwachtingen hebben. Managers moeten inspireren, verbinden, charismatisch zijn, dienstbaar zijn, vernieuwend, bevlogen. Mogen we dat van ze verlangen in een bureaucratische omgeving?

De Nijmeegse filosoof slaat zich bij die vraag op de knieën en lacht, met piepende uithalen. ‘Neen. Einde interview. Klaar.’ En, uitgeschaterd: ‘Al die eigenschappen zijn attributiefenomenen. Dat wil zeggen: volgers kennen ze toe aan een persoon. Die krijgt het ephitethon ornans “leider” toebedeeld, een versiersel dat hij draagt zolang die volgers in hem geloven. Wij zouden er beter aan doen leiderschap relationeel te bekijken. Dat zit niet in mensen, maar tússen mensen. Hoe kun je tegen iemand zeggen: wees charismatisch, of inspirerend? Dat is hetzelfde als iemand opdragen: wees spontaan! Net zo onzinnig is het te zeggen: wees een leider! En inspiratie is een kwestie van ontvankelijkheid. Heel af en toe komt dat in je.’

Een terugkerende vraag in zijn (vak)boeken is: wat laat zich organiseren en waar blijf je beter met de vingers van af? Ten Bos is ervan overtuigd dat managers geen rationele beslissingen nemen, maar dat aan hun handelen vooral onzekerheid en subjectieve motivaties ten grondslag liggen, en dat de organisatorische context daar een zwaar stempel op drukt.

De hoogleraar is gegrepen door het fenomeen leiderschap, en dan vooral om onze fascinatie ervoor beter te begrijpen, legt hij uit in zijn essay De tegendraadse leider. Over de 3 G’s van leiderschap: genius, geest en geste. In deze publicatie vraagt hij zich onder meer af waarom leiderschap vaak wordt geassocieerd met begrippen als vernieuwing en verandering en resultaatgerichtheid, en waarom het omgeven is door bijna religieuze en irrationele termen.

Ten Bos: ‘Charisma bijvoorbeeld is een schaarste-fenomeen, dat zich onttrekt aan regels en orde, aan controle en bureau­cratie. Leiders zijn helemaal niet op resultaat gericht. Ze willen mensen in beweging krijgen. Het vervelende daarbij is dat beweging alle kanten op kan gaan. Dus het gaat om de bandbreedte die je wilt aanvaarden bij mogelijke uitkomsten. Bij veel leiderschaps­trainingen speelt op de achtergrond dat men mensen persoonlijk wil triggeren en engageren, om ze uit hun functie te laten komen. Maar de manier waarop dat gebeurt is zinloos. Je zou ambtenaren in mijn ogen veel meer moeten wijzen op wat belangrijk is in de publieke zaak, dus op kwaliteiten als neutraliteit en dienstbaarheid. Deze dimensies van het overheidsapparaat staan in schril contrast met al die schreeuwerige goeroe­toestanden. De taal daarvan doet een zwaar beroep op persoonlijk commitment, terwijl ambtenaren van oudsher functionarissen zijn die dat juist op afstand moeten houden.’

Glas wijn
De Nijmeegse filosoof is een eclecticus, blijkt thuis aan de eettafel, waar een bergje zout getuigt van een poging om zijn goede pak te redden van een omgestoten glas wijn. De filosoof in hem strooit met begrippen uit zijn eigen vakgebied. Maar net zo graag maakt hij als wetenschapper uitstapjes naar het dierenrijk, de beeldende kunsten of zoiets banaals als de file­problematiek. De meeste wijsheid haalt Ten Bos uit de literatuur. Nergens leert men volgens hem zo veel over het concept van goed en kwaad als door het aandachtig lezen van Melvilles Moby Dick. Geen managementboek geeft een beter inzicht in het ondoorgrondelijke fenomeen bureaucratie dan Kafka. En wie wijzer wil worden op het gebied van macht en menselijke verhoudingen, haalt er liefst een Griekse tragedie bij.

Als overheidsorganisaties dwepen met begrippen als visionair, charismatisch en excellent, is daar volgens Ten Bos slechts één boodschap uit te destilleren: ‘Ze dromen ervan dat ze uit het moeras van het

bureaucratische ontsnappen. Daar spreekt een zekere wanhoop uit, omdat het altijd aanmodderen is en nooit perfect. Maar perfectie kan helemaal niet in overheids­organisaties. Je hebt altijd te maken met countervailing powers, tegenmacht van mensen die het niet met je eens zijn. Dat conflict waarin je moet balanceren en compromissen sluiten, staat volmaaktheid in de weg. Het beste dat je kunt bereiken is satisfactie. Niks mis mee, want wat is er nu mooier dan een overheid of politiek die ons tevreden stelt? Juist satisfactie botst met het populaire management­jargon waar we het net over hadden. Dat is alleen maar ideologisch gezwam en duidt op gebrek aan bescheidenheid. Terwijl, als ik met ambtenaren praat, mij altijd opvalt dat het meestal bedaarde, bescheiden mensen zijn, allesbehalve charismatici.’ 

Peter Principle
Veel tot leiders gebombardeerde individuen bakken er volgens Ten Bos weinig van, of hun ster schittert slechts tijdelijk. En als leiders klimmen, vallen ze onherroepelijk ten prooi aan het Peter Principle. Neem Frans Timmermans, een in zijn ogen intelligent, maar toch ook weer niet zeer ver boven de middelmaat uitstekende man: ‘Nadat Roda JC gedegradeerd was, zei de minister in de krant en op sociale media “Dit is een ramp, daar zijn geen woorden voor.” En een paar maanden later, na het neerhalen van de MH17, ontpopt Timmermans zich in alle opzichten tot een briljant leider, die de wereld met de juiste woorden toespreekt. Omdat hij het zo goed doet, wordt hij benoemd tot vice-president van de Europese Commissie, ofwel assistent van de vleesgeworden bureaucraat Jun­cker. Dat is typisch voor bureaucratieën: als de persoon de functie gaat domineren, moet hij weg. Dan wordt hij net zo lang weggepromoveerd tot hij gewoon weer op zijn normale manier lekker incompetent is.’

Dat charisma niet iedereen is gegeven, is maar goed ook, vindt Ten Bos: ‘Stel je een organisatie vol charismatici voor! Een soort Speelland zoals in Pinokkio, bevolkt door jongetjes van tussen de acht en vijftien jaar, die niks meer moeten, nooit ouder worden en alleen maar lol hebben. Al die kids gaan op een gegeven moment tegen elkaar schreeuwen, ruziemaken over het spel en er ontstaan weer hiërarchieën. Pinokkio komt er al gauw achter dat, hoe leuk het aanvankelijk ook lijkt, Speelland een hel is.’

Ten Bos, hoe recalcitrant hij vaak ook klinkt, is dus beslist niet tegen regels. ‘Regels zijn pogingen om neutraliteit te behouden. Zonder regels zijn we overgeleverd aan anarchie.’ Maar de diep genestelde regelreflex die typerend is voor de (semi-)overheid, mag van hem flink worden teruggekapt. ‘Helaas lukt dat van geen kanten. Inspecties zitten er bovenop en de politiek wil steeds meer controle. Men doet eigenlijk geen beroep meer op verantwoordelijkheid, maar vooral op toe­rekenbaarheid.’

Hyperobject
Ten Bos ziet bureaucratie niet als een verwerpelijke verzameling papierschuivers, maar als een ‘hyperobject’, een begrip uit de filosofie. ‘Hyperobjecten zijn zo groot dat je er af en toe een glimp van opvangt, maar het aantal glimpen is in principe oneindig. Je krijgt nooit het complete beeld. De oceaan bijvoorbeeld is een hyper­object, maar ook kapitalisme of klimaatverandering. Tot een hyperobject als bureaucratie verhoud je je niet, je zit erin. En het doet iets met je dat je niet kunt bevatten of omvatten. Je merkt dat pas als je steeds minder tijd hebt om je lessen voor te bereiden, of voor gesprekken met cliënten. Dat zet een enorme druk op professionals die niet in het leven zijn geroepen om te administreren, maar daar steeds meer tijd aan kwijt zijn. Bureaucratie is een door mensen gecreëerde inktvis in wiens tentakels we verstrikt zijn geraakt. Het beest wordt al lang niet meer bestuurd, maar heeft z’n eigen wetmatigheden.’

Het monster temmen is volgens Ten Bos slechts beperkt mogelijk: ‘De Britse antropoloog David Graeber zegt: bureaucratie is het water waarin we zwemmen. Geen kwestie dus van even afschaffen, maar van uitzingen. De meeste mensen doen gewoon mee, jij en ik ook. Daarmee vervalt ook het hele idee van de bureaucratie als slecht of goed.’

De enige manier om af te rekenen met een teveel aan regels en bureaucratie is ermee te breken: ‘Dat begint met de regels ter discussie te stellen. Rapporteer niet meer, stop met controleren, doe zoals een weigerambtenaar. Maar dat is misschien te veel gevraagd. Want wie volgens het boekje opereert, handelt functioneel en wie regels doorbreekt, krijgt verantwoordelijkheid.’ 

Het frappante aan bureaucratische hyper­objecten is volgens Ten Bos dat niemand weet hoe de commandostructuur in elkaar zit. ‘Er is nooit een specifieke oekaze. Je voelt je net als Jozef K. in Het proces van Kafka, die tevergeefs probeert te achterhalen wie hem heeft aangeklaagd. Het publiek? Het algemeen belang? Het college van bestuur? De decaan? De minister? Iedereen binnen het hyperobject wordt geïnfecteerd. De impuls is toch de zaak onder controle te houden. Waarom bel ik mijn zoon om 9 uur als hij belooft de volgende ochtend op tijd op te staan voor school? Ik bel en hij kan zich vervolgens weer omdraaien. Het helpt dus niks, maar verstoort eerder de relatie. Desondanks heb ik even het gevoel: ik heb mijn best gedaan. Dat is accountability. Ik heb gedaan wat ik moest doen en verder ben ik ervan af.’

Moreel failliet
Vanavond gaat Ten Bos, tijdens een lezing ter herdenking van een overleden vriendin, de bedrijfskunde moreel failliet verklaren. En hij glundert al bij de gedachte dat sommige collega’s hem dat niet in dank zullen afnemen en het discours weer zal losbranden. ‘De bedrijfskunde weigert een diepere betekenis toe te kennen aan de levens en het werk van mensen. Zij maakte van verantwoordelijkheid accountability, van patiënten klanten, van reflectie calculatie en van zorg bedrijfsvoering. Op universiteiten heb ik documenten gezien waarin studenten werden omschreven als proces­sable units. Dit is tenenkrommend. Laat dit niet gebeuren. En waar het gebeurt: roep het een halt toe!’

CV René ten Bos
Prof.dr. René ten Bos (1959) is hoogleraar aan de Radboud Universiteit. Vanuit zijn leerstoel ‘Filosofie van de managementwetenschap’ publiceert hij niet alleen wetenschappelijke artikelen, maar ook managementliteratuur. Hij schrijft over organisatie, zingeving en ethiek en is columnist bij het Financieel Dagblad. Binnenkort gaat Ten Bos in Sneek scheep met een gezelschap gemeentesecretarissen, tijdens hun jaarcongres. Een dag later behandelt hij aan de wal het residu van de gesprekken aan boord. Ten Bos schreef onder andere ‘Modes in management’ (2002), ‘Rationele engelen’ (2005) en ‘Stilte, geste, stem’ (2011). Afgelopen week verscheen zijn boek ‘Water, een geofilosofische geschiedenis’.