Gemeentesecretaris Van Gils en OR-voorzitter Soriano: ‘De OR is nu een stuk dynamischer’

Uit de evaluatie van de reorganisatie door de Universiteit Utrecht bleek dat de bezuinigingen zijn gehaald en de organisatie krachtiger en meer resultaatgericht is, maar dat ambtenaren zich vaak ontheemd, vervreemd en tekortgedaan voelen, wat leidt tot cynisme en onzekerheid.

Van Gils. ‘Dit is het verhaal van verlies en vooruitgang. Je bent het vertrouwde kwijt, maar de pluspunten zie je nog niet. Centralisering van bedrijfsvoering betekent grotere afstanden, nieuwe systemen en is minder persoonlijk. Maar we kunnen ons nu wel professioneel ontwikkelen.

De onderzoekers vonden het merkwaardig dat we op basis van dezelfde feiten tot een andere interpretatie kwamen. Zij duidden de feiten door te benadrukken wat mensen vinden dat ze kwijt zijn. Je kunt ook benadrukken wat we al bereikt hebben en wat het perspectief op de toekomst is. Dat zijn twee stromingen die er leven.’

Soriano: ‘Dit hoort bij zo’n reorganisatie. Dat duurt een paar jaar. Het gemeentelijke managementteam gaat die onderbelichte persoonlijke aspecten oppakken. De ondernemingsraad (OR) trekt samen met hen op om dat naar boven te krijgen en die angel eruit te halen.’

Opvallend is de tweedeling binnen het personeel. Mensen die de reorganisatie toejuichen (meer transparantie, ruimte voor talent) en mensen die deze afwijzen en chaos, onrust en stress ervaren. Hoe is die tweedelingen te verklaren en wat is er aan te doen?
Van Gils: ‘Daar wordt nu naar gekeken in het medewerkerswaarderingsonderzoek. Als je al lang comfortabel hetzelfde werk doet en ineens ergens anders met een ander systeem moet werken, is dat eng. Als we met minder mensen gaan werken, houd ik dan wel mijn baan? Kan ik wel met die nieuwe systemen werken? Trainees vinden het super dat ze in de hele organisatie dingen kunnen doen. Jonge hoogopgeleiden zien voordelen. Voor hen zijn kansen beter. Dat daar een zorg zit, geloof ik wel.’

Soriano: ‘De ondernemingsraad heeft altijd benadrukt: je kunt jezelf ontwikkelen en dat stimuleren wij. Doe je dat niet, dan kunnen we je niet 100 procent steunen. Je moet wel achter dat idee staan en zelf het initiatief nemen. De bal ligt bij jou.’

In september 2014 adviseerde de toenmalige COR positief over de reorganisatie. Van Gils nam de meeste voorwaarden en adviezen over. Maar in januari 2015 stapte de COR naar de rechter. Wat was er veranderd?
Soriano: ‘We stapten naar de rechter vanwege de medezeggenschapsstructuur. We hadden een verschil van inzicht. De COR wilde zo veel mogelijk bij het oude laten: een meer getrapte en gelaagde medezeggenschap. De gemeentesecretaris had een ander beeld: één OR en onderdeelcommissies. Daar wilden we een oordeel over van de kantonrechter.’

Van Gils: ‘De reorganisatie was klaar. De bemensing van de medezeggenschap kwam niet meer overeen met de nieuwe werkelijkheid en medezeggenschapsverkiezingen waren al heel lang geleden. Er moest duidelijkheid komen. Het uitgangspunt van het college was: één organisatie, één juridische entiteit, één financieel systeem, één ict-landschap, dus ook één direct gekozen ondernemingsraad die alle medewerkers vertegenwoordigt en onderdeelcommissies voor de dagelijks werkprocessen. Dat moest, want de zeggenschap was veranderd. Houd je dan toch ondernemingsraden op stadsdeel en rve-(afdelings) niveau, dan wordt medezeggenschap een fopspeen.’

In een YouTube-filmpje uit november 2015 stelde de COR dat het college en de gemeentesecretaris ambtenaren subjectief informeren op intranet. Jullie media-uitingen werden niet geplaatst. De nieuwe medezeggenschapstructuur was een ‘ongekende uitholling van de medezeggenschap’ en een ‘onpersoonlijke bestuursfabriek zonder binding met de werkvloer’. Sta je daar nog achter?
Soriano: ‘Bij het begin van de reorganisatie had ik mijn twijfels of het zou gaan werken. Nu zie ik dat deze structuur het meest logische is, als je het spiegelt aan het concern. OR’en op afdelingsniveau zouden heel onlogisch zijn. Anderhalf jaar geleden dacht de COR dat stadsdelen zwaarwegende besluiten zouden nemen. In de praktijk is dat niet zo. Die addertjes zijn weggenomen.’

In februari 2016 verbood Van Gils directeuren naar COR-overleggen te gaan om informatie te geven over het project Slagvaardige Overheid. Waarom?
Van Gils: ‘Het college wilde dat eerst helemaal zelf doen en daarna pas de organisatie erbij betrekken. Ik kon als directeur dus weinig delen. De COR zegde daarop het vertrouwen in mij op. Omdat we niet met open vizier erover konden spreken, had doorpraten geen zin.’ Soriano: ‘We kregen als COR weinig informatie over Slagvaardige Overheid. We hebben daar een gesprek over gehad met de wethouder en die trok het boetekleed aan: ze hadden een verkeerde inschatting gemaakt, het was te veel topdown. Achteraf hadden ze het anders willen doen.’

In dezelfde maand kwam naar buiten dat u tegen een ambtenaar had gezegd: ‘Als je zo onzeker over je baan bent en kennelijk zo in het leven staat, moet je maar naar de psychiater gaan en om wat pilletjes vragen.’ Een paar dagen later betuigde u schriftelijk spijt over die opmerking en maakte excuses richting COR. Waarom niet meteen?
Van Gils: ‘Ik vond het heel vervelend om die opmerking in de krant te lezen en dat het niet in persoon tegen me was gezegd. De dag ervoor stond ik ook al in de krant vanwege het enquêterapport over de gemeentefinanciën. Dat leek al te toevallig en daar was ik chagrijnig over. Daarom reageerde ik niet dezelfde dag. Hoe de opmerking tot stand kwam: dit was tijdens een informeel overleg met de COR over slagvaardige overheid. Vanwege het politieke primaat kon ik weinig zeggen. Het medezeggenschapstraject zou pas later beginnen. Het college heeft toen terecht gezegd: wij hebben dat niet goed gedaan. Je stuurt een bestuurder met zijn handen op zijn rug een overleg in. Iemand zei dat ze hierdoor onzeker was. Daarop maakte ik die ongepaste opmerking. Soms ben ik temperamentvol en kort door de bocht. Daar heb ik mijn excuses voor aangeboden.’

Maar dat zoiets meteen naar buiten komt tekent toch ook de emoties die er toen leefden en het onderlinge wantrouwen?
Soriano: ‘Op de medezeggenschap stond toen heel veel druk, we werden overspoeld met vragen. En ook op de gemeentesecretaris, omdat die niks kon delen. Dan ontstaat er een krachtenveld en daar gebeuren soms gekke dingen.’

Hoe ging daarna de mediation onder leiding van Alex Brenninkmeijer?
Soriano: ‘Wethouder Litjens bracht ons weer aan tafel en noemde het een leermoment, ook voor het college. Het was hun opdracht, maar ging niet handig en verdiende geen schoonheidsprijs. We hebben alles goed uitgesproken, inclusief onze verwachtingen naar elkaar toe, en vastgesteld wat beter kon.’

Van Gils: ‘Brenninkmeijer probeerde vooral zorgen bij de COR te duiden. Worden we serieus genomen? Wordt er informatie achter gehouden en waarom? Vertrouw je ons niet? Aan de andere kant zei ik: we kunnen niet aan de gang blijven met iedere keer bewijsgedrag te tonen als wij dingen doen. Zo ontstond een improductief patroon. De afstand was te groot geworden. Ook onbedoeld, want ik was er oprecht van overtuigd dat een aantal zaken geregeld was, maar dat was ergens in organisatie dus niet gebeurd. Dat kwam bij mij terug: je zegt en belooft van alles, maar komt het niet na. Zo ontstaat het beeld: hij lult wel lekker, maar gaat gewoon zijn eigen gang. Elkaar vaker zien en informeren helpt. In die fase gebeurde dat minder en dan zie je verwijdering optreden, waar je elkaar juist moet vasthouden.’

Hoe werkt het verschil in betrokkenheid en belangen tussen oudere en jongere ambtenaren door in de organisatie en de OR?
Soriano: ‘Met vijf jonge ambtenaren erbij is de OR een stuk dynamischer geworden. Het was statisch en stijf, nu gaat het sneller, lijnen zijn korter, ideeën gaan sneller over tafel. Het is meer van deze tijd. Het is nog niet ideaal. We vertegenwoordigen met 25 mensen 13.000 ambtenaren, dus we ontwikkelen nieuwe ideeën om mensen erbij te betrekken, via conferenties en digitale middelen.’

Van Gils: ‘In de oude, getrapte structuur ging altijd de grootste fractie naar de COR, the winner takes all, daarmee was het beeld dat die kleur heel dominant was en voelde jongeren zich minder geroepen. Nu doet iedereen mee. Er zitten verschillen in oud en jong, hoog- en laagopgeleid. Die variëteit in leeftijden, stijlen, opvattingen en belangen komt allemaal tot uitdrukking in de OR. Dat maakt het dynamischer en representatiever. Met 25 mensen moet de OR de gemeente Amsterdam controleren. Dat is toch anders dan namens een dienst of stadsdeel kijken wat er voor jou in zit. Men kijkt meer naar het geheel dan naar de onderdelen.’