Top moet goede voorbeeld geven

Als topambtenaar zichtbaar het goede voorbeeld geven op het gebied van integriteit lijkt makkelijker dan het is. Nogal wat leidinggevenden denken dat het wel duidelijk zal zijn waar ze voor staan. Medewerkers zien echter snel het tegenovergestelde.

Ethisch neutraal gedrag leiding gevaar voor integriteit

Aandacht voor integriteit in het (HR-) beleid van de overheid is er volop, maar de specifieke rol van topambtenaren daarin is lange tijd onderbelicht gebleven. In het vandaag verschenen BIOS-rapport Tonen van de Top maakt onderzoeker Leonie Heres daar een einde aan. De universitair docent aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap richt de schijnwerpers vol op de leidinggevenden in de publieke sector en hoe zij al dan niet een voorbeeldrol vervullen op het gebied van integriteit in hun organisatie.

Eerdere onderzoeken geven aan dat de ambtelijke top daarover een positiever beeld heeft dan hoe de medewerkers het beleven. Eén van de belangrijkste oorzaken daarvan, zo ontdekte Heres, is dat managers hun ethisch voorbeeldgedrag te weinig zichtbaar maken. ‘Ze overschatten zichzelf op dat vlak nogal eens’, zegt ze.

Te snel en gemakkelijk gaan leidinggevenden in de publieke sector ervan uit dat medewerkers hun bedoelingen en intenties wel zullen snappen. Daar schuilt een groot gevaar in. ‘Ontbreekt expliciet ethisch leiderschap, dan zien medewerkers de manager meestal als ethisch neutraal. Hoewel de topmanager zich niet immoreel gedraagt, vormt zulk amoreel management een reëel integriteitsrisico’, aldus Heres. Ethisch neutraal klinkt op het eerste gehoor onschuldig, maar is het niet. Het kan integriteitsschendingen namelijk zelfs in de hand werken. Managers die bewust morele taal vermijden in hun gesprekken met medewerkers en collega-managers, vergroten de kans dat morele kwesties onvoldoende worden opgepakt.

‘In een omgeving waarin managers wel op dagelijkse basis en in expliciete termen spreken over resultaten, effectiviteit, en efficiëntie, maar integriteit slechts impliciet en periodiek ter sprake komt, kan al snel bewust of onbewust het beeld ontstaan dat integriteit van ondergeschikt belang is’, aldus Heres in het rapport. ‘Om diezelfde reden is het belangrijk dat er naast ethisch leiderschap ook structureel voldoende tijd, middelen en geld zijn voor het integriteitsbeleid.’

Straffen
Zowel uit literatuurstudie als uit interviews die Heres hield met een twintigtal topambtenaren blijkt dat veel managers de basishouding hebben met een boog om het onderwerp integriteit heen te lopen. In het beste geval wordt het expliciet aan de orde gesteld als er sprake van een incident, een directe casus. Soms in de openbaarheid, vaak echter ook nog achter gesloten deuren met alleen de direct betrokkenen. ‘Vanwege de heersende publieke opinie, vooral in Nederland, is er ook weinig ruimte om open met het onderwerp om te gaan. Bij kwesties is de reactie tegenwoordig al gauw dat Barbertje moet hangen.

Door de buitenwacht is het oordeel al geveld, voordat de organisatie zelf tot een eigen oordeel heeft kunnen komen’, aldus Heres. Dat betekent volgens haar echter allerminst dat topambtenaren niet een andere weg kunnen bewandelen, waarbij niet wordt gekoerst op straffen maar op leren van fouten. Wat daarvoor nodig is? ‘Vooral moed om je kwetsbaar op te stellen en je als ethisch leider te etaleren’, zegt ze.

Leonie Heres somt, naast het heersende klimaat, een aantal oorzaken op waarom dat er vaak niet van komt. Zo is er veelal sprake van een grote afstand tot medewerkers en blijven veel van hun beslissingen en gedrag onzichtbaar voor het personeel. Ook worden de inspanningen van topambtenaren nogal eens ‘ondermijnd’ door het (gebrek aan) handelen van collega’s, middenmanagement en de politiek. Het ontbreekt zogezegd vaak aan een coalitie om integriteit continu op de agenda te houden.

Het middenmanagement doet niet mee – dat stuurt vooral op resultaten en productie – en de bestuurlijke top zit er om electorale redenen ook lang niet altijd niet op te wachten. ‘In die zin staan topmanagers er niet zelden alleen voor. Het vergt moed om tegen die heersende trend van het eigenbelang in te gaan. En ja, het kan je de kop kosten. Dat is zeker een risico daarbij. Wat helpt in de afweging is dat je jezelf als leidinggevende de vraag stelt hoe belangrijk je integriteit vindt en vandaaruit handelt en collega’s aanspreekt’, aldus Heres.

Blinde vlek
Dat aanspreken van anderen op hun gedrag en handelen hoeft niet altijd in een formele setting te geschieden. En ook niet in de aanvallende vorm. Heres: ‘Je kunt het bij de koffieautomaat in de vragende vorm doen. Zo van: hoe doe je dat nou? Kun je het me uitleggen? En dan doorvragen, zodat je een discussie krijgt.’ Iedereen heeft volgens haar hiaten in het moreel bewustzijn en iedereen maakt wel eens fouten. ‘Je bent je er lang niet altijd bewust van: de welbekende blinde vlek. Je zult de spiegel moeten opzoeken. En met die spiegel bedoel ik niet die waar je zelf in kijkt. Anderen, collega’s kunnen die spiegel vormen. Die laat je jou aanspreken op wat zij zien of vinden’, zegt ze. ‘Bij gebrek aan kritische tegenspraak neemt de kans op missers toe.’

‘Als voorbeeld noem ik de auto. En dat is niet voor niets. Ik doe dit soort onderzoek nu zo’n tien jaar en altijd staat die auto op één in de lijst van waar het in de beeldvorming rondom iemands integriteit misgaat. Wat voor auto rijd je, hoe rijd je die, waar parkeer je ‘m? Tweede op de lijst staat de kantoorinrichting dan wel de situering van het kantoor. Helemaal bovenin het gebouw, afgescheiden van de rest, of deel je als leidinggevende de werkruimte met collega’s’, aldus Heres. Ze bedoelt ermee te zeggen dat daar waar zichtbaar ethisch gedrag uitblijft, dat andere expliciete handelen extra opvalt en de beeldvorming gaat bepalen. Vandaar één van de aanbevelingen om als leidinggevende kritisch te reflecteren op de uitstraling van je materiële voorzieningen – auto, kantoor en beloning – en de wijze waarop je in contact treedt met medewerkers.

Een deel van de topambtenaren meent volgens Heres dat het voldoende is om zelf integer te handelen en impliciet het goede voorbeeld te geven, maar die managementstrategie werkt meestal niet of beperkt. Ethisch leiderschap of moreel management is pas effectief als topambtenaren hun voorbeeldgedrag zichtbaar maken voor medewerkers, regelmatig en expliciet met medewerkers in gesprek gaan over integriteit, consequent en zichtbaar handhaven bij integriteitsschendingen en actief leiding geven aan het integriteitsbeleid.

Uit de taboesfeer
Eén van de aanbevelingen in het BIOS-rapport Tonen van de Top is het bespreekbaar maken van integriteit. Voor veel medewerkers is het een gevoelig onderwerp, vanwege de negatieve connotatie. Expliciete communicatie roept dan al snel verontwaardigde en emotionele reacties op. ‘Voor managers kan het daarom moeilijk of ongemakkelijk zijn integriteit bespreekbaar te maken. Tegelijkertijd zijn managers bang dat expliciete aandacht voor integriteit suggereert dat er problemen zijn die er misschien helemaal niet zijn of dat integriteit te veel en in overdreven mate aandacht krijgt (‘integritisme’)’, aldus het rapport.

Toch is het uit de taboesfeer halen van integriteit volgens Heres één van de belangrijkste, zo niet dé belangrijkste voorwaarde schendingen te voorkomen. ‘Collega’s moeten zich veilig voelen een fout te maken. Dat vergt moed. Ook van de leidinggevende. Hier is een fout gemaakt, daar gaan we van leren. Als degene die de fout maakte – hele grove schendingen uitgezonderd – een tweede kans krijgt, dan creëer je als leidinggevende een situatie waarin er in je organisatie over integriteit wordt gepraat en nagedacht. Kwesties achter gesloten deuren afhandelen vind ik niet verstandig. Negen van de tien keer weet een collega er wel van en gaan er geruchten rond die vervolgens een eigen leven gaan leiden’, zegt ze. ‘Dat is dan een gemiste kans om integriteit bespreekbaar te maken en van fouten te leren.’