'Een ander perspectief helpt vernieuwen'

Er ontstaat een toenemende kloof tussen de ambities in het openbaar bestuur en het organisatievermogen die ambities te realiseren. Daarom moet volgens Jaring Hiemstra worden gezocht naar een ander perspectief om vanuit te opereren, zo schrijft hij in een essay.

Scherpere keuzes

Wat is de impact van externe ontwikkelingen op de organisatie en welke veranderingen zijn nodig om de organisatie relevant te houden? Mijn ervaring bij onder andere waterschappen, gemeenten en uitvoeringsorganisaties is dat uit deze analyses vaak naar voren komt dat de maatschappelijke opgaven groter worden (denk aan toenemende zorgvraag, meer noodzakelijke investeringen in klimaatadaptatie) en de mogelijkheden om deze te realiseren, beperkt zijn (denk aan personeelsschaarste, beperkte financiële middelen).

De conclusie in dit soort strategische sessies is vaak dat bestuurders en ambtenaren scherpere keuzes willen gaan maken en intensiever willen inzetten op innovatie en transformatie. De vraag is echter vanuit welk perspectief leiders de digitale en sociale innovaties in het openbaar bestuur gaan vormgeven. Wordt deze innovatie ingevuld vanuit het mechanische perspectief of vanuit een nieuw perspectief?

Reflecteren

Het veranderen van het huidige perspectief begint bij de vraag hoe we als ambtenaren, bestuurders en adviseurs zelf ­kijken naar – en oordelen over – het organiseren in het openbaar bestuur. Door te reflecteren op het eigen perspectief en de overtuigingen, normen, waarden en ervaringen waar we ons perspectief op baseren, kunnen we dit aanpassen.

Regelmatig spreek ik met directies, bestuurders en adviseurs over de veranderingen die ze willen realiseren in de organisatie. Ze willen inzetten op een ‘cultuurverandering in de provincie’ of ‘de transformatie van het sociaal domein’. De vooronderstelling van deze leiders is dat ze de organisatiesituatie kunnen duiden (als subject) en dat de organisatie (als object) moet worden veranderd. Deze manier van denken ontkent dat leiders zelf onderdeel – en medeoorzaak – zijn van de huidige situatie. Het perspectief en de daaruit voorvloeiende interactie met anderen zal ook moeten veranderen om te komen tot een succesvolle transformatie of cultuurverandering. Zoals Max Planck stelde: ‘Als je de manier waarop je naar dingen kijkt verandert, veranderen de dingen waar je naar kijkt’.

Nieuwe balans

Een nieuwe manier van kijken en oordelen manifesteert zich ook al deels in de organisatiepraktijk van het openbaar bestuur. Steeds meer zijn we ons ervan bewust dat de mens niet boven de natuur staat, maar er onderdeel van is. Zoals de mens niet alleen maar waarde zou moeten onttrekken aan de natuur, zouden organisaties mensen minder moeten aansturen als productiemiddel (‘de human resources’).
Onderzoek laat ook zien dat mensen sterk relationele wezens zijn en minder rationeel, autonoom en economisch gedreven zijn dan we veronderstelden.

Vanuit dat perspectief zoeken leiders een nieuwe balans door enerzijds het mechanische sturen terug te dringen door het verlagen van administratieve lasten en procedures en het minder opknippen van werk. Anderzijds beïnvloeden zij het gedrag door het delen van identiteitsversterkende verhalen en door meer tijd te nemen voor interactie en dialoog. Door vanuit dit perspectief en mensbeeld te gaan werken, zal naar verwachting de ­productiviteit en het arbeidsplezier in organisaties omhooggaan.

Denkfouten

Ook het perspectief waarop digitalisering vorm krijgt in organisaties is aan het veranderen. Hoe zorgen we ervoor dat de digitalisering mensen in organisaties niet meer tot robot maakt, maar hen helpt een betere ­professional te worden? Minder nadruk op regels, procedures en overleggen betekent dat professionals zelfstandiger afwegingen maken. Maar professionals maken denkfouten.

Daniel Kahneman laat in Noise: A flaw in human judgment allerlei voorbeelden zien hoe rechters, onderwijzers en ambtenaren in identieke gevallen sterk verschillende keuzes maken. Digitalisering en de inzet van AI biedt daarvoor de uitkomst, omdat die feedback kan geven op de keuzes die professionals maken: beoordeelt een professional bijvoorbeeld systematisch ­afwijkend bij personen met bepaalde ­kenmerken? ­Digitalisering draagt zo bij aan professionalisering in tegenstelling tot het digitaliseren vanuit een mechanisch ­paradigma dat tot meer administratieve ­lasten en meer ­digitale documenten leidt.

Dynamiek

Vergelijkbaar met onze kijk op biologische ecosystemen zouden we ons bij het verbeteren van het presteren van overheidsorganisaties en het openbaar bestuur meer kunnen richten op de dynamiek en samenwerking tussen de (organisatie)delen in plaats van het optimaliseren van de afzonderlijke delen. Voorbeelden van deze volgende stap zijn het realiseren van beter afgestemde planningen van werkzaamheden in de openbare ruimte, proactieve dienstverlening aan burgers en op schaal toepassen van technologie in de zorg.

Door minder te focussen op het presteren van de delen (teams, sectoren, organisaties, bestuurslagen) en meer te kijken naar de dynamiek tussen – en het lerend vermogen van – de delen zullen we deze samenwerkingspotentie beter gaan benutten. De digitalisering versterkt dit perspectief en biedt de mogelijkheid om sterk decentraal te organiseren en tegelijk tegen lage kosten op grote schaal samen te werken, te leren en te innoveren.

De grote financiële en maatschappelijke potentie hiervan werd onder andere berekend door Mc Kinsey en Binnenlandse Zaken in de Kengetallen kosten­batenanalyse van de Interbestuurlijke Data­strategie Nederland. Zowel in de kringen van gemeente- en provinciesecretarissen, algemeen directeuren van waterschappen, rijksorganisaties en beroepsgroepen als de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) zie ik dat dit nieuwe perspectief aan kracht wint.

Jaring Hiemstra promoveerde op onderzoek naar de besturing van grote steden. Hij is binnen het organisatieadviesbureau Hiemstra & De Vries partner strategie en kennis van de publieke sector. Lees het hele essay deze week in BB13 (inlog).