Vermeer zoekt Verbinding: Een ongemakkelijke waarheid

De grote maatschappelijke opgaven waarvoor we als samenleving staan vragen om een slagvaardig optreden van één overheid. Daar is iedereen het wel over eens. Maar zoals altijd staan tussen droom en daad wetten in de weg en praktische bezwaren. Cees Vermeer werkt als overheidsmanager in beleid, uitvoering en toezicht, zowel binnen de rijksoverheid als bij gemeenten. In een serie columns reflecteert hij op ambtelijk samenspel.

Je zou het niet denken als je de minister-president lachend en zwaaiend op de tv ziet fietsen, of wanneer je een lokale bestuurder achter een winkelwagentje bij de supermarkt tegenkomt. Maar de kern van het politieke ambacht gaat over het benoemen en beslechten van belangentegenstellingen en meningsverschillen. Bij politieke vraagstukken is er altijd sprake van macht, en van winnaars en verliezers. Of zoals de Russische filosoof Vladimir Iljitsj Lenin samenvatte: ‘politiek gaat over de vraag wie wat aan wie kan aandoen’. Overheidsmanagement gaat volgens mij over de vraag wie wat voor wie kan doen.

De Amerikaanse econoom William A. Niskanen analyseerde dat het politieke bestuur en de ambtelijke organisatie van elkaar afhankelijk zijn. Het bestuur heeft het overheidsmanagement nodig om koers te zetten en zaken gedaan te krijgen. En overheidsmanagers hebben het bestuur nodig voor geld, carrières en legitimatie van hun bestaan. Het is een relatie waarin beide elkaar tot grote hoogte kunnen opstuwen, of elkaar finaal onderuit kunnen halen. Cruciaal voor succes of falen is de openheid waarmee over en weer de waarheid kan worden gezegd, juist als deze ongemakkelijk is.

Mijn ervaring is dat je met een goede relatie en begrip voor elkaars rollen heel ver komt met het bespreken van ongemakkelijke waarheden. Zeker onder vier ogen. Als overheidsmanager bij een lokale overheid heb je het veiligheidsventiel van collegiaal bestuur: wanneer je in de communicatie met een individuele bestuurder vastloopt, kun je ervoor kiezen om de voorzitter of het gehele college erbij te betrekken. Als ambtelijke top van een ministerie heb je die mogelijkheid niet vanwege de individuele ministeriële verantwoordelijkheid. Aan de andere kant van het spectrum blijkt het voor een griffier van de Tweede Kamer behoorlijk lastig om het goede gesprek te hebben met een werkgever bestaande uit 150 leden.

Niet alles laat zich in rust bespreken. Soms ontstaat in een overleg onverwachts een situatie waarin naar jouw oordeel een grens wordt overschreden. Onheus behandelen van medewerkers, een onmogelijke bestuursopdracht, onbehoorlijke bestuur, een besluit dat riekt naar cliëntelisme. Op zo’n moment bepaalt jouw handelen hoe bestuur en medewerkers voortaan naar jou kijken. Maar ook hoe jij jezelf in de spiegel ziet. Het uitspreken ‘tot hier en niet verder’ vraagt om moed. En de bereidheid om de gevolgen te accepteren. De ultieme consequentie kan zijn dat de arbeidsrelatie tot een einde komt. Er is van alles te zeggen hoe moeilijk dit kan zijn en hoe onrechtvaardig het kan voelen. Maar het is een vrije keus om overheidsmanager te worden, dus heb je te dealen met de risico’s van het vak.

Wat doe je met een bestuurder die in volle vaart op een blinde muur afkoerst? Ga je samen met hem bidden, zoals Henry Kissinger met president Nixon deed tijdens het Watergate-onderzoek? Doe je iets rigoureuzer zoals provinciesecretaris Bessus, die koning Darius III liet struikelen toen diens strijd tegen Alexander de Grote niet lekker liep? Of ga je het goede gesprek aan, zoals vele overheidsmanagers met wisselend succes hebben gedaan. Kissinger is inmiddels 99 jaar. Bessus werd ontdaan van ogen, oren, lid en ledematen. En de ervaring van vele overheidsmanagers beweegt zich ergens op het continuüm tussen inspiratie en een gevoel van castratie. Maar om nogmaals filosoof Lenin te citeren: ‘als u geen deel uitmaakt van de oplossing, maakt u deel uit van het probleem’.