‘We hebben te maken met hechtingsproblematiek’

‘Er is meer aan de hand dan de zichtbare ongelijkheid in de maatschappij en het ervaren van een ongelijke behandeling. Niet gezien, erkend of gehoord worden, doet evenzeer pijn.’ Dat lijkt de kern van het boek ‘Zie mij, hoor mij!’ van Leon Schaepkens, Stan van de Laar en Harrie Timmermans. De laatste, gemeentesecretaris in Heusden, legt de strekking van het boek aan Binnenlands Bestuur uit.

‘Wij willen ook gehoord worden.’ Dat klinkt wat gekscherend, maar ‘ook de schrijvers hebben deze basisbehoefte’, aldus Timmermans. ‘Wij hebben samen negentig jaar ervaring in de publieke zaak. We kunnen iets vertellen wat de moeite waard is. De timing is niet slecht, want onze thematiek speelt in volle hevigheid, net als de reden erachter. Er is hechtingsproblematiek tussen bestuur en burgers.’

Op de achterflap staat wat dit boek ons leert. Laten we dat eens langslopen. Ten eerste: hoe jouw gedrag als politicus of bestuurder kan zorgen voor veiligheid, verbondenheid en waardering bij burgers. Wat voor gedrag moet dat zijn?

‘Rode draad in het boek is dat we teruggaan naar het wezen van de mens op de Afrikaanse savanne. Er zijn een aantal menselijke basisbehoeften: veiligheid, verbondenheid, waardering, autonomie, zelfexpressie en eerbied voor grenzen. Als je kijkt naar afgelopen periode met boerenprotesten, de Toeslagenaffaire en de aardbevingsproblematiek in Groningen, dan zie je een hechtingsproblematiek. Dat gebeurt meestal als de veiligheid of het bestaansrecht in het geding is. Toeslagen zijn bedoeld om mensen te helpen, maar door die toepassing van de regels werd ieder mens een potentiële fraudeur. Om een kleine fout konden ze je tot in hel achtervolgen. Veiligheid en bestaanszekerheid zijn dan in het geding. In de afgelopen vijftig jaar deed de overheid een groot beroep op onze autonomie, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid. Dat zijn luxe artikelen die niet voor iedereen zijn weggelegd. We moeten kijken wat mensen zelf kunnen leveren, maar zelfs als je aan de keukentafel zit, vergroot je niet de kring waar mensen een beroep op kunnen doen. Dan ontstaat onthechting en een afname van het veiligheidsgevoel. Veel mensen zijn aangetast in hun bestaanszekerheid.’

Daar zitten elementen onder, weet Timmermans. Het advies aan de overheid is: kies voor een positief mensbeeld. Hij legt een link naar voetbal (Timmermans is oud-voorzitter van de supportersvereniging van PSV, WB) in het kader van ‘grenzen stellen’. ‘Accepteer in je systemen dat je soms door 1 of 2 procent van de mensen wordt besodemieterd. Daar kun je je controlemechanisme ook op afstellen. Nu moet iedereen door de wasstraat. Draai het om: we accepteren dat we soms bij de neus genomen worden en we controleren ook, maar wel slim: met steekproeven. Dan worden ook uitvoeringskosten gereduceerd. Dan heb je dat verlies ook meteen gecompenseerd.'

Je hoeft niet heel rigide naar de regels te kijken, maar kunt kijken naar de onderliggende moraliteit: waar waren ze voor bedoeld? Als de uitkomst onredelijk is, voelt niemand zich gehouden om de regels toe te passen. Het is de klassieke risicoregelreflex: er is generieke regelgeving en dan stapelen de maatregelen zich op. We zitten gevangen in dat gedrag. Er is een incident en dan springt iedereen door de hoepel vanwege dat incident.’ Een voetbalwedstrijd kan gestaakt worden om het gooien van één plastic bekertje. ‘Een evenement met 50.000 bezoekers! Dat is het verschil tussen de leefwereld en systeemwereld. De bedoeling is dat spelers veilig zijn op het veld. De uitwerking is dat je door te staken met een vol stadion de logistiek op zijn kop zet. Er zitten grenzen aan gedrag, maar hier geef je een eenling de macht om 50.000 mensen naar huis te sturen. Dat maakt het niet veiliger voor de spelers. Zo krijg je verdere onthechting.’

We leren ook waarom toepassing van de gelijkheidsformule direct tot verbinding in de samenleving leidt. Wat is de gelijkheidsformule?

‘De mens is van nature goed op een geringe machtsafstand. In kleine groepen zijn ook leiders die de groep bij elkaar houden en benaderbaar zijn. En er is gedeeld leiderschap. Ben je goed in een bepaald onderwerp, dan is het goed dat jij dat doet. Mensen kunnen een bepaalde mate van ongelijkheid best accepteren, maar het moet niet te gek worden, je moet het kunnen uitleggen. Als KLM een bonus geeft, nadat zij coronagelden heeft ontvangen, is dan niet uit te leggen. Er moet een te motiveren toegevoegde waarde zijn.’ De vorige burgemeester van Eindhoven had een vrijgeleide op de busbaan. Daar deed niemand moeilijk over. Maar toen hij een ambtenaar liet bellen naar de busmaatschappij, omdat hij het irritant vond dat chauffeurs toeterden, wel. ‘Dat doe je toch niet? Het effect was dat hij het privilege moest inleveren. Wees gewoon niet in je wiek geschoten als een chauffeur toetert, want dan is er een te grote maatschappelijke afstand ontstaan. Ik noem het de SBS6-doctrine: als je aan Hart van Nederland kunt uitleggen dat je een goede reden hebt, kan het.’

En dan de derde les: hoe je met kennis van onze psychologische basisbehoeften een andere samenleving creëert en de democratie in een volgende fase brengt. Zijn die basisbehoeften niet nader ontwikkeld sinds we de Afrikaanse savannes hebben verlaten?

‘Die basisbehoeften zijn redelijk statisch. Voor het politieke systeem betekent dit dat je hechting tot stand brengt. Wij, als organisatiedeskundigen, zijn geneigd het in de systemen te zoeken, maar het zit hem vooral in gedrag. We zien de polariserende krachten aan de buitenkant, zoals Farmers Defense Force en dierenactivisten etc, maar in het stille midden zit de grote meerderheid. Leiders moeten kunnen luisteren, empathisch en zorgzaam zijn en boven de materie staan, neutraliteit uitstralen. Kies dan je eigen pad met inhoudelijke betrokkenheid. Dat betekent ook iets voor de selectieprocedures van politieke partijen: houd narcisten buiten de deur en kies voor mensen die vanuit inhoudelijke betrokkenheid geïnteresseerd zijn. Dit alles vraagt om een accentverschuiving in de inrichting van wetgeving. En de selecties zijn voor verbetering vatbaar.’

Maar waar moeten we dan naartoe in onze samenleving en democratie?

‘Mensen ontlenen veiligheid aan visie. In de afgelopen dertig tot veertig jaar hebben links en rechts die losgelaten. Van ‘het afschudden van de ideologische veren’ tot ‘voor boodschappen ga je maar naar de supermarkt’. Er zijn wel silo’s waar we vraagstukken over de energietransitie en woningbouw opslaan, maar de dwarsverbanden en waartoe het dan allemaal moet is een enorme puzzelpagina. Er is geen antwoord van de politiek. Wij houden een pleidooi voor verbondenheid. De nabijheid van voorzieningen is belangrijk. En ook de discussie rond het gemeentefonds: het voortdurend in de lucht houden van kortingen tast de bestaanszekerheid aan en voelt onveilig. Je ziet al jaren dat gemeenten zich bedreigd voelen door de omgang van het rijk met de financiering. Het heerst dus ook al bínnen de overheid. Dat heeft ook met onze basisbehoeften te maken. Begrotingen kijken niet verder dan twee jaar. Er wordt geen veiligheid geboden, maar we moeten wel die transitie uitvoeren. Dat doet iets. Inhoudelijk is er een steengoed verhaal, maar er is heel veel onzekerheid. Waarom zou je die onderlinge strijd aangaan? Dat leidt tot onthechting. Dat vind ik best zorgwekkend.’

‘Er is meer aan de hand dan de zichtbare ongelijkheid in de maatschappij en het ervaren van een ongelijke behandeling. Niet gezien, erkend of gehoord worden, doet evenzeer pijn’, schrijven jullie. Dat lijkt de kern van het boek. Waar komt die behoefte om gezien te worden vandaan?

‘Er is de laatste jaren veel gebeurd en er zijn dingen blootgelegd: corona, stikstof, de grote opgaven. Maar ook het ontbreken van visie en gezaghebbend leiderschap. Dat komt allemaal samen in deze periode. Er is politieke destabiliteit, meer media-aandacht en de de ontwikkeling van sociale media. Dit is het tijdsgewricht waar veel wordt blootgelegd. Er is niet veel voor nodig om dat open te maken. Alsof een steenpuist die al onderhuids zat openbarst. In principe is dat heel goed.’

Hoe brengen we de democratie in een volgende fase? En welke fase eigenlijk?

‘De volgende fase zit hem niet alleen in structuur of het werven van goede mensen. De club mensen die verantwoordelijkheid neemt, moet beseffen dat hun gedrag cruciaal is. Je moet aansluiten bij de mens en de menselijke maat. Dat betekent nabijheid: mensen horen en zien en pas dan zaken opbouwen. Wij nemen aan dat het herstel van vertrouwen dan ook beter gaat. Iemand kan het niet met je eens zijn, maar wel blij zijn dat je goed hebt uitgelegd waarom je iets vindt. Hoe zou je het thuis doen? Ook daar stel je grenzen en leer je kinderen daarmee omgaan. Als je grenzen hebt afgesproken, moet je die ook handhaven, maar je moet ook in gesprek blijven.’

Wat leerde u in dit kader als voorzitter van de supportersvereniging van PSV?

‘Een mooi voorbeeld is het regelen van busvervoer naar uitwedstrijden. We hadden een deal met een operator. De harde kernsupporters vroegen of ze er met een aparte partybus naartoe konden. Ja, dat kon, zei de operator, maar de bus kostte wel 3,5 ton. Als je supporters nou als consument behandelt, dan neem je ze ook serieus als betalende consument. Hoe duurder de bus, des te minder schade. Tegen de leider van de harde kern zei ik: ik geef jullie het vertrouwen dat jullie dit goed doen, maar deze dure bus komt schoner terug dan jullie hem meenemen. Nou, die kwam spik en span terug. Het gaat om persoonlijk contact en durven vertrouwen. Geen blind vertrouwen. Grenzen stellen is goed, maar handhaaf ze ook. Nu komt er een digitale meldplicht voor mensen met een stadionverbod. Dat is weer die risicoregelreflex. De minister van Justitie riep het hardst om maatregelen na de wedstrijd Ajax-Feyenoord. Maar het is diezelfde minister die aan de knoppen zit om een voetbalwet, zoals in Engeland, in te voeren, maar dat nog steeds niet heeft gedaan. Dan blijft het retoriek voor de bühne.’

Tot slot, hoe voorkom je dat jullie savannemodel een keurslijf wordt en hoe past u het zelf toe?

‘Het is geen keurslijf, maar een gedachtenmodel. We moeten ambtelijk vakmanschap de ruimte geven. Dat is contextafhankelijk: bij de ene organisatie ligt het accent hier, bij de andere daar. Het zijn vrij simpele lessen: het selecteren van goede leiders die emotioneel stabiel en transparant zijn en zorgen voor een bestuurlijke/ambtelijke tribune. In mijn eigen praktijk kies ik ook voor vakmanschap voor ambtenaren, dus vanuit hun professionaliteit advies geven. We werken in kleine groepen en delen de uitgangspunten: waartoe ben je op aarde, wie kan mij dat zeggen? In Heusden noemen we onszelf de ‘mogelijk makers’. Zo weet je waarom je naar het gemeentehuis gaat. Het is gemakkelijker om regelgedreven te zijn, dan soms af te wijken vanwege de bedoeling van een regel. Zoals we hier zeggen: we helpen de mensen vort!’