Gemeenten moeten werken aan ‘moresprudentie’

Besturen moeten openstaan voor waarden en normen van de omgeving. Luister, stel je kwetsbaar op, neem zorgvuldig besluiten en weeg ieders belangen mee, adviseert reputatie-expert Frank Peters in zijn boek over integer leiderschap: Het juiste doen als niemand kijkt. ‘Louter voldoen aan wetgeving is onvoldoende.’

Waarom is de tijd rijp voor dit boek?
‘Niet integer gedrag is van alle tijden, maar ik zit al dertig jaar in reputatiemanagement en crisiscommunicatie en zie een aantal ontwikkelingen in de samenleving. De druk op bestuurders neemt toe, de omgeving krijgt meer macht door social media, alles wordt transparanter, Wob-baar en er is steeds meer zichtbaar van organisaties. Overheidsorganisaties denken vaak: als we maar ‘compliant’ zijn met wetgeving dan is het goed, maar voor de buitenwereld speelt de hygiënefactor: wat verwachten wij van organisaties? Die toetssteen is niet meer wet en regelgeving, maar: voldoe je aan de verwachtingen van de omgeving en aan de waarden en normen die omgeving stelt. Dat is een brug te ver voor veel organisaties, soms geldt dat al voor de wet en regelgeving. Kijk naar witwassen.’

Waaruit blijkt die andere beoordeling?
‘Kijk naar de Toeslagenaffaire, maar ook naar de toepassing van de NOW-regeling door Booking.com. Die hebben miljarden op de bank en keren dividend uit. Wettelijk is daar niets op tegen, moreel wel. De druk nam dusdanig toe dat ze er bij de tweede keer vanaf zagen. Kijk ook naar de bonussen bij KLM en de verontwaardiging daarover. De noodhulp is dan voor elkaar, terwijl ze miljarden noodsteun hebben ontvangen en er ontslagen vallen. Die spanning zie je steeds vaker. Organisaties kijken dan vaak weg of kijken naar binnen in plaats van naar buiten. Ze moeten meer in gesprek met de omgeving, de stakeholders dan met de aandeelhouders. Weten wat er leeft. De druk neemt toe en daarom zijn er steeds meer integriteitsissues.’

In de toekomst zullen bestuurders nog vaker persoonlijk de kop van jut zijn, schrijf je. Hoezo?
‘Tot nu toe was het de organisatie. Vaak is het bij overheden al de bestuurlijke top. Kijk naar wat er nu gebeurt in de provincie Limburg. Dat is een prachtig voorbeeld. De druk van de fraudesituatie is zodanig dat het vertrouwen er niet meer is.’

Integriteit is de heilige graal van leiderschap en cruciaal bij het opbouwen en behouden van een sterke reputatie. Daarbij geldt tegenwoordig: vertrouwen komt te voet en gaat per Twitter. Is dat inderdaad maatgevend?
‘De wereld is zo zwart-wit geworden. Social media maakt de druk zo hoog. Politieke en media maken zich daar ook schuldig aan, want ze willen zaken zo scherp mogelijk neerzetten, er is weinig ruimte voor nuance. De perceptie is de realiteit geworden. Het gaat bij leiderschap ook om compassie en empathie. Als je geen begrip toont voor negatieve reacties, dan kom je niet tot elkaar. Dan verdwijnt het rationele verhaal in de emotie.’

Was het Omtzigtdebat in de Tweede Kamer daar een typisch voorbeeld van?
‘Het gebrek aan transparantie, de discussie rond Omtzigt, is daar inderdaad een belangrijk voorbeeld in. Je ziet wat dat deed voor zijn eigen partij, voor hemzelf en zelfs voor de Tweede Kamer. Je ziet het aan de lopende band gebeuren. In de discussie rond de verkenners met Rutte die er achteraf geen actieve herinnering van had. Dat is niet integer gedrag: een leugen naar eer en geweten. Als hij toen meteen had gezegd: we hebben over Omtzigt gesproken, en dat moet ook wel met zoveel stemmen en de oorzaak voor de val van het kabinet. Het zou raar zijn om niet over hem te spreken. Er zou dan niets aan de hand zijn, maar nu ontstond druk en maakte hij de druk hoger. Reputaties opbouwen duurt heel lang, vertrouwen raak je heel gemakkelijk kwijt. Ja, dat kan al met één tweet.’

U beschrijft de uitgangspunten van leiderschap in ethiek. Kunt u daar een voorbeeld van geven?

‘Eigenlijk was het bij Rutte zelfs ‘het juiste doen, terwijl iedereen kijkt’. Dan verwacht je integriteit. Het is ontzettend belangrijk voor besturen dat ze openstaan voor de waarden en normen van de omgeving. Louter voldoen aan wetgeving is niet meer voldoende. Luisteren, je kwetsbaar opstellen, besluiten zorgvuldig nemen en ieders belangen meewegen is belangrijk. Sta voortdurend open voor het perspectief van buiten. Dat zou centraal moeten staan. Daar moet je rekening mee houden in de besluitvorming. Men realiseert het zich nu niet, maar ieder besluit is een ethische vraag, want je schaadt altijd belangen. Je kunt het ook nooit helemaal goed doen, maar als je een keuze maakt, leg het dan goed uit. Je moet verantwoording afleggen. Als het nodig is en de ander pijn doet, bepaal dan hoe je die pijn in de praktijk kunt verzachten. Licht het persoonlijk toe, ga het gesprek aan. Niet alleen een raadsbesluit nemen over windmolens in hun achtertuin, maar het goed uitleggen en er zorgvuldig in acteren. Wees ruimhartig en vergevingsgezind. Ook al moet je het vier keer uitleggen.’

Verschuilen bestuurders zich dan niet juist achter een rapport of advies: ‘het moest van hen’?
‘Je ziet inderdaad vaak dat ze hun eigen keuze objectiveren door te wijzen naar een andere partij van buiten, een toezichthouder, een bureau. Dat mag je doen, maar uiteindelijk is het toch jouw keuze. Dat moet je aan de stakeholders uitleggen. Duiken bij tegenwind is een natuurlijke reflex. Er was een onderzoek onder 300 crisisorganisaties naar welke respons zij vertonen als zij onder druk staan: ontkennen. Na twee dagen moest 90 procent daarop terugkomen. Terwijl jij ondergedoken zat, is het vertrouwen verdwenen. Je moet niet duiken en die blik naar buiten hebben. Dat is hard werken. Je ziet de politiek vaak excuses maken voor onrust of voor ‘de gang van zaken’, maar het gaat juist om wat die onrust teweegbracht. Bied daar excuses voor aan. Het gaat al goed op veel plaatsen, maar excessen bepalen de beeldvorming. Bij gemeenten gaan negen van de tien dingen goed, maar in de excessen gaat het vaak mis, die worden bedekt met de mantel der liefde, maar die bepalen juist de beeldvorming en zorgen voor een samenleving die bestuurders niet meer vertrouwt.’

Zit het ook niet vaak in de bestuurscultuur, waardoor die reflex kan gedijen?
‘Rutte deed over Omtzigt geen bekentenis en maakte geen excuses. Eigenlijk zegt hij: als het nodig is, dan mag je liegen. Dat is het voorbeeldgedrag, het is ‘walk the talk’, je zet de toon voor de integriteit in het land. Voor een wethouder geldt hetzelfde. Excessen bepalen de beeldvorming. Ieder dag is het Judgement Day. Maak excuses als dat nodig is en geef het toe als het misgaat. Uiteindelijk word je daarop beoordeeld. Nu heeft Rutte eigenlijk voor het eerst reputatieschade opgelopen. Daarvoor ging het altijd goed voor hemzelf, werd er gemasseerd en gemaskeerd. Ontkennen is heel menselijk, toegeven is hard werken. Uiteindelijk kan het iedereen overkomen. Die spiegel, reflectie en kritiek moet je goed borgen en organiseren. En kijk ook eerst naar de mens en pas dan naar de regels.’

Is iedereen geschikt voor integer leiderschap?
‘Ik denk het wel, maar als je geen antennes hebt voor de omgeving en je wilt hen meekrijgen, dan moet je kritische tegenspraak organiseren of media monitoren, zodat je weet wat er speelt in de buitenwereld en in de media. De politie heeft altijd een tegenspreker in hun crisisteams. Die brengt het sentiment van de omgeving binnen. Zij maken voortdurend omgevingsanalyses. Organiseer dat en je bent geschikt voor integer leiderschap, maar je moet je er dus wel voor openstellen.’

U heeft het in uw boek over het integriteitsframe en een stappenplan. Hoe werkt dat?
‘Maak afwegingen niet alleen van analyses en feiten, maar kijk ook naar filosofische stromingen. Er zijn drie hoofdstromingen. Het utilisme: welk besluit doet het minste pijn voor de meeste mensen. Plichtethiek: wat zou er gebeuren als jouw gedrag de wet zou zijn? En deugdethiek van Aristoteles: de gulden middenweg tussen teveel en te weinig. Vrijgevigheid staat bijvoorbeeld tussen gierigheid en verkwisting in. Altijd tussen goed en kwaad in. Leg daarlangs je besluiten, neem dan een besluit en communiceer vervolgens naar voor- en tegenstanders, zoek actieve verbinding en verzacht de pijn. De laatste stap is: moresprudentie. Een wetboek voor integer gedrag. Ook gemeenten kunnen dat vastleggen en evalueren, zodat je daarop kunt terugvallen. Na vijftig keer ontstaat een structuur van hoe jij met dit soort vraagstukken omgaat. Hoe vaker je dat doet, des te zorgvuldiger het wordt. Er zit continuïteit in die moresprudentie, zodat het moreel besef niet verdwijnt bij nieuw bestuur. Wel zou je op gezette tijden samen moeten nadenken over wie je wilt zijn als gemeente. Integriteitsmanagers zouden dat continu op de agenda moeten zetten en het dossier moresprudentie moeten opbouwen.’

‘Het juiste doen als niemand kijkt, lessen uit de ethiek en filosofie voor integer leiderschap’ van Frank Peters is verschenen bij Boom uitgevers Amsterdam.