Starten met voorhoede

Deel 3 in de serie: Ontketenen van kracht van jeugdzorgprofessionals

In mijn eerste twee columns in een reeks over hoe we bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) in de praktijk proberen de kracht van frontlijnprofessionals te ontketenen beschreef ik de aanloop naar de invoering van wat is gaan heten generiek gezinsgericht werken (GGW) en de daaruit geleerde lessen.

Lessen die belangrijke input vormden voor de wijze waarop we uiteindelijk aan de slag zijn gegaan met een meer integrale invoering van de verschillende innovaties BJAA breed. In deze derde column beschrijf ik de start hiervan.

Rond de zomer van 2011 wordt een tiental medewerkers uit de verschillende takken van sport (jeugdhulpverlening, jeugdbescherming, jeugdreclassering, gedragsdeskundige) voor zo’n vier/vijf maanden volledig vrijgesteld om het werk bij BJAA opnieuw uit te vinden. Deze medewerkers worden geselecteerd op basis van vrijwilligheid, enthousiasme (positieve energie!) en kwaliteit. Ook twee teammanagers participeren in deeltijd intensief mee. Deze “hoofdgroep” gaat vervolgens onder begeleiding van één adviseur van adviesbureau Vanguard Nederland aan de slag met een proces van participatief herontwerp van werkprocessen van onderop. Begeleiding door “slechts” één externe adviseur vormt een cruciaal onderdeel van de gevolgde “Vanguard” aanpak. Die aanpak gaat er van uit dat alleen duurzaam succes kan worden geboekt wanneer de organisatie zelf 99% van de capaciteit levert. Het vrijstellen en trainen van de hoofdgroep wordt gefinancierd door een bijdrage van de steunstichting Pro Juventute.

In een aparte ruimte (waar iedere nieuwsgierige medewerker op elk moment mag binnenlopen om een kijkje te nemen) gaat de hoofdgroep aan de slag. In de eerste dagen worden ze getraind in het zogenaamde “waardewerk denken”. Het denken in termen van activiteiten die waarde toevoegen ten aanzien van de missie van een organisatie en activiteiten die neerkomen op verspilling. Vervolgens gaat de hoofdgroep ongeveer een maand lang aan de slag met het met een waardwerk bril op analyseren van de eigen dossiers, email box, weekagenda en werkprocessen. Daarbij wordt slechts een beperkt maar wel cruciaal aantal kaders meegegeven: de visie en missie van BJAA (pedagogische visie met concrete normen voor veilige ontwikkeling, gezinsmanagement en “ieder kind veilig”) en een aantal minimum registratie eisen. De definitie van waardewerk wordt dus scherp gefocust op de vraag of en wat een activiteit toevoegt aan het veiliger maken van de situatie van kinderen in de knel.

De conclusies die de hoofdgroep medewerkers zelf na circa een maand trekken zijn, niet in de laatste plaats voor henzelf, schokkend. Naar schatting tussen de 60 en 70% van de huidige werkwijze is verspilling. Heel vaak worden kwetsbare kinderen niet voldoende geholpen en in sommige gevallen is het zelfs de vraag of bemoeienis van BJAA de situatie niet heeft verergerd. De conclusies zijn niet alleen schokkend maar leiden ook tot gevoelens van depressie: “ik wil verschil maken voor kinderen in de knel, werk al jaren keihard en had het gevoel goed bezig te zijn en nu blijkt dat het grootste deel van mijn werk verspilling is”. Wat helpt om goed met de depressieve gevoelens om te gaan is het belangrijke uitgangspunt van de “Vanguard methodiek” dat uitgaat van goede mensen in een slecht systeem. Dit systeemdenken baseert zich op het uitgangspunt dat contraproductief gedrag van mensen in organisaties grotendeels wordt veroorzaakt door foute systeemcondities.

Wat ook helpt om uit de depressie te komen is de opdracht om het werk opnieuw te ontwerpen vanuit de gedachte van alleen nog maar waardewerk leveren. Met alleen de genoemde kaders mag de hoofdgroep verder volledig “out of the box” aan de slag. De hoofdgroep wordt nadrukkelijk opgeroepen de wet niet te overtreden maar wel maximaal uit te dagen. In de laatste fase wordt de nieuw ontworpen werkwijze in de praktijk uitgeprobeerd door weer langzaam de eigen “caseload” op te bouwen.

Het eindresultaat is een voorlopig raamwerk voor generiek gezinsgericht werken, waarin alle elementen van eerdere innovaties geïntegreerd terugkomen en waaraan nieuwe verbeteringen worden toegevoegd. Al in de beginfase begon in de hoofdgroep het besef te ontstaan dat de nieuwe werkwijze veel stevigere gespreksvaardigheden zou gaan vergen. Ze vroegen zelf om de al bij BJAA beschikbare FFPS training, een intensieve training motiverende gesprekstechniek. Het belang van gezinsmanagement (één gezin, één plan, één medewerker) wordt herbevestigd en eerdere innovaties als eigen kracht conferenties en vereenvoudiging van de indicatiestelling naar een eenvoudig en snel systeem van verwijzingen komen terug in de nieuwe werkwijze, maar nu echt gedreven vanuit de intrinsieke motivatie van frontlijn professionals. Eerdere voorzichtige stappen richting stroomlijning van de manier van rapporteren (één gezinsgericht plan in plaats van per kind een apart plan) culmineren in een integraal gezinsgericht rapportage format van tussen de vijf a twaalf pagina’s dat gebruikt kan worden voor alle vormen van rapportage (verwijzing naar zorginstelling, plan van aanpak, voortgangsrapportage, verzoek aan de Raad voor de Kinderbescherming, verzoek aan kinderrechter, afsluitrapportage). Voorheen moest voor al die verschillende doeleinden een aparte rapportage (ook nog eens per kind) worden gemaakt. Ook het contactjournaal wordt afgeschaft en geïntegreerd in die ene rapportage. 

Maar daar blijft het niet bij. Zo wordt bijvoorbeeld het afnemen van exitvragenlijsten (meten van cliënttevredenheid) alleen nog in aanwezigheid en samen met de cliënten gedaan (in plaats van per post met als gevolg zeer lage responspercentages). Zo worden de vele verschillende voorheen separate overleggen vervangen door één wekelijks teamoverleg van drie uur met aandacht voor FFPS supervisie, casuïstiekoverleg en overige teamzaken. Dit teamoverleg wordt standaard voorgezeten door de teammanager die daarmee veel beter zicht krijgt op wat er inhoudelijk in het team speelt en zo ook beter op resultaat kan sturen en coachen. Ook komen er nieuwe periodieke metingen die door de medewerkers wel als nuttig in plaats van als bureaucratie worden ervaren. Tot dan toe zeggen negen van de tien verplichte indicatoren niets over waar het uiteindelijk om gaat: is het kind veilig of niet? Via intercollegiale toetsing aan de hand van de pedagogische visie wordt voortaan periodiek gemeten op welk moment er overeenstemming is met het gezin over de centrale lijn (het plan van aanpak), op welk moment er een “klik” is met het gezin, wat de score is op de centrale lijn en de veiligheid (schaal 1 tot 10, waarbij een 6 het moment is om tot afsluiting over te gaan). Deze metingen zijn zo samengesteld dat er een intrinsieke prikkel is om goed onderbouwd en eerlijk te scoren.

Naast aanzienlijke vermindering van bureaucratie wordt ook op andere manieren de werkwijze vernieuwd. Zo wordt er bijvoorbeeld zo snel mogelijk na het ontvangen van de zorgmelding geprobeerd mondeling (telefoon, sms, huisbezoek) contact te maken met de gezinnen in plaats van het schrijven van uitnodigingsbrieven met een directief voorstel voor overleg passend in de agenda van de gezinsmanager, gevolgd door aanmaningsbrieven bij niet reageren. De doorlooptijd tussen zorgmelding en eerste contact wordt zo teruggebracht van vele weken naar enige dagen. Ook wordt er veel outreachender gewerkt door in beginsel de cliënten thuis te spreken of ergens in de buurt van waar ze wonen. Tevens wordt in principe alleen nog met het hele gezinssysteem gesproken. Separate gesprekken met ouders, ex echtgenoten en kinderen staan altijd in het teken van de voorbereiding op de voor succes alles bepalende gezinsgesprekken. In de contacten met de jeugdzorgaanbieders wordt niet langer berust in suboptimale oplossingen als gevolg van wachtlijsten, maar wordt net zo lang door geëscaleerd totdat een passend zorgaanbod is gerealiseerd. Situaties waarin gezinsmanagers intern of extern vastlopen worden als “kwestie” geagendeerd op een hoger managementniveau net zo lang totdat een oplossing is gevonden. In het teamoverleg wordt elkaar constructief kritisch aanspreken en scherp houden de norm ter bevordering van kwaliteit en ter voorkoming van tunnelvisie.

Ik kan me goed voorstellen dat u zich als lezer nu afvraagt wat er zo nieuw is aan deze verbeteringen die toch erg lijken op toepassen van gezond verstand. Feit is dat er vele jaren op een andere veel minder productieve wijze is gewerkt. Blijkbaar was het hiervoor geschetste proces nodig om het gezond verstand weer te doen zegevieren. Over de effecten van de nieuwe werkwijze voor de kinderen in de knel is op het moment van afronding van de werkzaamheden van de hoofdgroep nog weinig te zeggen. Eén ding is wel helder, de betrokken hoofdgroep medewerkers zijn unaniem enthousiast. Zelf spreken ze in termen van herboren, terug in mijn kracht, weer doen waarvoor ik destijds bij BJAA ben komen werken en meer tijd voor de cliënten.

Hoe dan ook, nadat de hoofdgroep zijn GGW raamwerk heeft ontwikkeld en naar eigen zeggen met succes zelf in de heeft praktijk toegepast, staat de directie van BJAA na de zomer van 2011 voor de vraag hoe deze nieuwe werkwijze nu BJAA breed in te voeren. Daarover meer in mijn volgende column.