De rekenmeester kan ook meer

Rol van de controller verandert

Raymond Gradus schetst de hoofdlijnen van de Nederlandse begroting, schuld en besteding van publieke middelen. Hij laat tal van trends zien, zoals de gekrompen sociale zekerheidsuitgaven maar groeiende zorguitgaven en de oplopende kosten voor veiligheid. Iets te weinig belicht hij Europa en de disciplinering van overheden door de kapitaalmarkt, die landen met oplopende of krimpende rentes straft of beloont voor getoond budgettaire gedrag. Zie Italië dat vele procentpunten meer betaalt voor leningen dan Duitsland of Nederland en door dat gebrek aan vertrouwen van financiers zware tijden doormaakt.

Tjerk Budding beschrijft waarin het werk en de rol van public controllers anders is dan de controllersrol in op winst gerichte ondernemingen. Opmerkelijker dan het benadrukken van door hem gevonden verschillen is dat beide soorten controllers gaandeweg ook naar elkaar groeien, zeker nu bedrijven zich meer en meer realiseren dat de omgeving en externe effecten meewegen bij ondernemingsbeleid en organisatiebesturing. Wel is het opmerkelijk dat er nauwelijks een wetenschappelijk raamwerk te vinden is dat een handvat geeft voor de unieke opgave aan publieke controllers. Die moeten immers onder politiek gezag (met een door verkiezingen begrensde horizon, compromisgericht) en in een relatief gejuridiseerde (rechtmatigheid, inkoop) maar open omgeving (WOB) hun werk doen. Aandacht voor bijvoorbeeld strategisch ramen van uitgaven en ontvangsten verdient dan aandacht.

Mattheus Wassenaar gaat in op de veranderende rol van controllers. Telt de financiële administratie nog steeds klassieke ‘beancounters’ of worden controllers gaandeweg ‘business partners’? Dat laatste valt tegen, ondanks de vaak zelf benoemde opdracht hiertoe. Wassenaar belicht enkele redenen. Niet in de laatste plaats kan dit te maken hebben met de persoonlijkheid van de controller. Wassenaars eigen kleine onderzoek onder tachtig controllers laat zien dat zij lang niet altijd meer de introverte, ‘blauwe’, voorzichtige medewerkers zijn.

Anderzijds is ook nog maar een beperkt deel van hen extravert, prestatiegericht en overtuigend hetgeen van ‘business partners’ wordt verwacht. Om relevant te blijven, moeten controllers zich daarom verder ontwikkelen. Er liggen kansen om meerwaarde te leveren op het terrein van beleidscontrol en bijvoorbeeld te adviseren hoe gemeenten de tientallen aan hen verbonden zorginstellingen optimaal kunnen bekostigen met oog op rechtmatigheid, doelmatigheid en het bereiken van de nagestreefde doelen. Er blijft kortom werk aan de winkel.

Citaat uit het boek:
‘De effectiviteit van de controller hangt mede samen met zijn gedrag en emoties, normen, waarden en overtuigingen’

De veranderende rol van de public controller, G.T. Budding en M.C. Wassenaar; Boombestuurskunde, 2018; 114 pagina’s; 32,50 euro