Zet de knop om voor ERP

ERP succesvol implementen is niet alleen een technische aangelegenheid. De organisatie moet vooral ook mentaal klaar zijn voor de nieuwe werkwijze.

Steeds meer overheidsorganisaties kiezen er voor om hun processen te ondersteunen met ERP software. Ervaring leert echter dat de hooggespannen verwachtingen ten aanzien van ERP implementaties niet altijd worden waargemaakt. Dit sluit aan bij de conclusies van het veelbesproken Algemene Rekenkamer rapport uit 2007. Hierin wordt gesteld dat veel ICT-projecten binnen de overheid niet binnen tijd en budget worden opgeleverd en bovendien niet de verwachte voordelen opleveren. Precieze cijfers zijn lastig te geven, maar de Rekenkamer concludeert in haar rapport dat het probleem substantieel is.

Gelukkig bestaan er veel voorbeelden van ERP implementaties bij overheidsorganisaties waarbij er wel op tijd en binnen budget is opgeleverd en waarbij de verwachte voordelen wel zijn gerealiseerd. Waarin zit het verschil tussen succesvolle en niet succesvolle ERP implementaties?

Een ERP implementatie is meer dan het vervangen van een systeem. Het leidt in de regel tot veranderde processen, werkwijzen en verantwoordelijkheden. Deze impact heeft tot gevolg dat een groot deel van de organisatie door een implementatie geraakt wordt. De combinatie van technische complexiteit en grote organisatorische impact maakt ERP implementaties vaak moeilijk beheersbaar. Doet de overheid het daarbij slechter dan organisaties uit de private sector? De Rekenkamer stelt dat problemen bij de overheid evenveel voorkomen als binnen andere sectoren, maar wel meer in de schijnwerpers staan. De politieke agenda is immers van groter belang dan in de private sector, iets wat de Rekenkamer omschrijft als politieke complexiteit. De druk is hierdoor groot bij nieuwe ICT-projecten om goede resultaten te halen!

De after go-live dip
De implementatie van een ERP systeem wordt door veel medewerkers aanvankelijk vaak niet ervaren als een vooruitgang. In de beginperiode wordt het systeem als inflexibel en niet intuïtief ervaren, zeker in vergelijking met bijvoorbeeld het maatwerkpakket of de zelf onderhouden Excel sheet waar voorheen mee werd gewerkt. Als gevolg hiervan neemt de productiviteit van deze medewerkers af en wordt acceptatie van het nieuwe systeem bemoeilijkt. Het is dus belangrijk om deze dip te voorkomen en er voor te zorgen dat de voordelen van het werken met ERP en volgens nieuwe processen zich zo snel mogelijk gaan voordoen. Aandacht voor organisatie en medewerkers is hierbij van cruciaal belang. De gevolgen voor medewerkers zijn een belangrijk aspect van ERP implementaties, waar vaak te weinig aandacht aan geschonken wordt. ERP projecten worden door een groot deel van de organisatie gezien als pure IT-projecten en dus als zodanig behandeld. Als gevolg daarvan is er te weinig aandacht voor de verduidelijking en inbedding van de nieuwe processen, rollen en verantwoordelijkheden. Juist daar liggen echter kansen voor een succesvolle implementatie.

Nieuwe werkwijze
Succesvol implementeren van een ERP pakket start met de onderkenning van het feit dat de implementatie niet enkel een technische aangelegenheid is. Niet alleen de mate waarin de organisatie ondersteund wordt in het uitvoeren van hun processen, maar vooral ook de mate waarin die organisatie mentaal gereed is voor gebruik van het pakket bepaalt namelijk het succes. Deze mentale verandering is noodzakelijk omdat de voordelen van een ERP pakket pas benut worden als de organisatie in haar manier van werken aansluit bij het integrale karakter van ERP software. Als dat niet het geval is wordt slechts een nieuw systeem geïmplementeerd, in plaats van een nieuwe manier van werken.

Een praktische manier om deze valkuil te ontwijken is onderscheid te maken tussen de technische en de organisatorische implementatie. Hierbij is de technische implementatie het totaal van systeemgerelateerde producten en activiteiten. Voorbeelden hiervan zijn de blauwdruk, inrichtingsdocumentatie en testen. De organisatorische implementatie richt zich op de producten en activiteiten die noodzakelijk zijn om de processen, rollen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie aan te passen. Voorbeelden hiervan zijn de business case en procesbeschrijvingen, maar ook een processimulatie.

Onderstaande afbeelding geeft een voorbeeld van hoe de fasering en opbouw van een dergelijke implementatie eruit zou kunnen zien.

Fysieke en mentale zijde
Binnen de organisatorische implementatie is bovendien een fysieke en mentale zijde te onderscheiden. De fysieke organisatorische implementatie doorloopt een vast stramien van op te leveren producten en activiteiten zoals een goedgekeurde blauwdruk en acceptatietest. Deze zijn vooral bedoeld om aan te sluiten bij de technische implementatie. Voor een betrokken organisatie komen de technische producten dan niet uit de lucht vallen, maar zijn een logisch gevolg van de eigen eisen en wensen. Daarnaast is de organisatie beter in staat de technische implementatie te voeden (bijvoorbeeld bij het aanleveren van specificaties), aangezien de eigen producten aansluiten op de behoefte van de technische implementatie. Op die manier wordt voorkomen dat bij de technische implementatie (onbewust) teveel aannames worden gedaan of te technische oplossingen worden gezocht. De planning van de technische en fysieke organisatorische implementatie moet daarbij op elkaar afgestemd zijn.

De mentale organisatorische implementatie is veel minder sterk gerelateerd aan de technische implementatie en is gericht op de verandering die gerealiseerd moet worden bij de medewerkers in werkwijzen, rollen en verantwoordelijkheden. Enerzijds bestaat een vast stramien van instrumenten zoals processimulatie, trainingen en werkplekondersteuning. Anderzijds moeten op basis van concrete signalen (bijvoorbeeld weerstand bij invoering van een nieuwe functionaliteit) interventies als (extra) klankbordsessies of informatiebijeenkomsten plaatsvinden. Hierbij is van belang dat het management de nieuwe werkwijze ondersteunt. Als deze onvoldoende een voorbeeldfunctie hebben in het uitdragen van de nieuwe werkwijze vindt meestal ook geen acceptatie door de medewerkers plaats.

De relatie tussen de organisatorische en technische implementatie komt ook terug in de volgorde waarin activiteiten worden uitgevoerd. Bij het starten van een nieuwe technische fase, de fysieke kant van het project, moet getoetst worden of de organisatie de juiste mentale toestand heeft. Dit begint al bij de start van een implementatie, daarbij zou de hele organisatie betrokken moeten worden. Het resultaat hiervan is namelijk dat de organisatie mede eigenaar van de verandering wordt.

1. Bewustwording: “Ik heb een duidelijk beeld van mijn doel.” Men is er zich bewust van dat het ERP pakket de huidige systemen zal vervangen of dat wijzigingen aan de huidige inrichting gaan optreden. Dit betekent ook dat processen veranderen en dat procesgericht denken en werken hierbij een belangrijke voorwaarde is.
2. Begrip: “Ik weet wat ik ga veranderen.” Men begrijpt hoe de nieuwe structuren, processen en systemen in elkaar zitten en wat dit betekent voor haar en haar omgeving. Men begrijpt ook wat het betekent om procesgericht te denken en te werken.
3. Vaardig: “Ik kan zien dat het werkt.” Men heeft diepgaande kennis opgedaan over nieuwe processen en de vaardigheden ontwikkeld om conform de processen met het ERP systeem te werken. Ook is men in staat om over processen heen te kijken en een bijdrage te leveren aan een procesgerichte werkwijze.
4. Internalisatie (borging): “Ik kan de resultaten zien en meten.” Procesgericht werken en gebruik van het ERP systeem zijn een vanzelfsprekendheid geworden in het dagelijkse werk.

De relatie tussen de fysieke en mentale kant van het project wordt weergegeven in bovenstaande figuur. In het onderste deel van de figuur vinden we de technische fasering terug zoals die bij veel ERP implementaties wordt gebruikt. In het bovenste deel van de figuur zien we de koppeling naar de ‘gemoedstoestand’ van de bij het project betrokken medewerkers. De producten en activiteiten die uitgevoerd worden gedurende de mentale organisatorische implementatie zijn er erop gericht deze gemoedstoestand te toetsen en te managen. Tijdens bijvoorbeeld een klankbordsessie kan deze toetsing plaatsvinden, waarna als interventie een informatiesessie gehouden kan worden.

Een goed voorbeeld van organisatorisch implementeren is de manier waarop Rijkswaterstaat het opleidingstraject heeft ingestoken tijdens de ERP implementatie. Rijkswaterstaat heeft tussen 2004 en 2006 ERP geïmplementeerd voor de bedrijfsvoeringprocessen. Duizenden medewerkers werden hierdoor direct of indirect geraakt. Dit traject startte met informatiesessies waarin de verandering werd aangekondigd, gevolgd door een proces overview training waarin het nieuwe proces en de belangrijkste veranderingen werden besproken. Deze waren door de organisatie zelf vastgesteld in een aantal fit/gap sessies. Na de proces overview volgde een inhoudelijke SAP training, gegeven door medewerkers van de organisatie die getraind waren door de implementatiepartner. Het traject werd afgesloten met een processimulatie. Als resultaat hiervan gaven veel medewerkers aan te snappen wat er als gevolg van de implementatie veranderde voor hen en waarom, hoe ze hun taak moesten uitvoeren en wat hun rol was in het totaalproces. Het project was bovendien binnen tijd en budget uitgevoerd.

Organisatorisch implementeren
Organisatorisch implementeren wordt vaak vooral gezien als een kostenpost. De activiteiten uit de fysieke organisatorische implementatie worden nog wel uitgevoerd, maar vanuit een technische invalshoek. Activiteiten uit de mentale organisatorische implementatie worden helemaal niet gedaan, of met te weinig prioriteit en middelen. Daarbij wordt dan onvoldoende rekening gehouden met de potentie die organisatorisch implementeren heeft voor het beperken van maatwerk. Bij een ERP implementatie zijn er altijd verschillen tussen de bestaande werkwijzen binnen de organisatie en de werkwijzen die het standaard systeem afdwingt. Als gevolg hiervan moeten de huidige werkwijzen worden aangepast of moet het systeem worden aangepast middels maatwerk. Ondanks dat maatwerk soms noodzakelijk is om specifieke processen van de organisatie te ondersteunen, wordt het ook gebouwd om de organisatie tegemoet te komen in de verandering.

Met het maatwerk wordt, door de oude situatie gedeeltelijk na te bouwen, de verandering immers wat kleiner gemaakt. Door aandacht te geven aan organisatorisch implementeren kan deze verandering echter ook opgevangen worden. Als medewerkers al vroeg in het project weten wat er verandert, waarom bepaalde dingen veranderen, wat dit betekent voor hun werkzaamheden en hoe hun rol in het totaalproces is, zullen ze minder behoefte hebben aan maatwerk. Dat wordt immers vaak gedaan om de oude situatie na te bouwen. De business case voor deze aanpak is vaak eenvoudig te maken. Maatwerk kost naast de realisatie vaak veel geld aan beheerkosten gedurende de levensduur van het systeem. Door dat geld uit te geven aan organisatorisch implementeren blijft niet alleen het systeem flexibeler, maar worden door het toegenomen begrip ook de voordelen ervan nog eens beter benut.

Bindende factor
Steeds meer organisaties die een ERP pakket implementeren kiezen ervoor gebruik te maken van een Best Practice. Hierbij wordt dan vooral gebruik gemaakt van de systeeminrichting, proces flows en het materiaal voor opleidingen en werkinstructies van de referentie. De lagere ontwikkelkosten en bewezen nut zijn daarbij belangrijke redenen voor het gebruik. Het gebruik van een Best Practice slaat echter nog wel eens door in het klakkeloos overnemen van een referentie, zonder de organisatie daarbij te betrekken. Op die manier wordt het doel natuurlijk nog niet bereikt. De producten die overgenomen worden hebben namelijk alleen maar betrekking op de technische implementatie en deels de fysieke organisatorische implementatie.

Juist tijdens het opstellen van de producten uit de fysieke organisatorische implementatie wordt echter veel kennisopbouw gedaan en door de activiteiten uit de mentale organisatorische implementatie wordt de acceptatie door de organisatie bereikt. De organisatie moet immers in staat zijn er haar eigen draai aan te geven, zodat een positieve bijdrage geleverd wordt aan de technisch-organisatorische balans. Door alleen de producten over te nemen wordt dat doel dus niet bereikt, de organisatie moet meegenomen worden in de verandering. Gebruik van Best Practices gecombineerd met grote aandacht voor organisatorisch implementeren is daarom een gouden combinatie.

De juiste balans
ERP implementeren is inderdaad de knop omzetten, zowel technisch als organisatorisch. Bij een juiste balans tussen technisch en organisatorisch implementeren zullen ERP implementaties de voordelen opleveren die ervan verwacht worden. Het kan zelfs bijdragen aan het verminderen van maatwerk binnen een ERP systeem door de verandering inzichtelijk te maken en te begeleiden. Ook dient het als een instrument om de voordelen van best practices te benutten, zonder de organisatie daarbij te verliezen in de verandering.

David Rauws en Jurgen Zittersteijn zijn beide werkzaam bij Atos Origin.