Dring die bodemplaat op

Tuig een landelijke ict-bedrijfsvoering op en maak gemeenten franchise-nemer. ‘Het is te zot voor woorden om nog zelf het wiel te willen uitvinden’, stelt Almar Wimer Siebenga.

Het bij elkaar zetten van de gemeentelijke computers en de bijbehorende ict-afdelingen is een goed idee, maar tegelijk niet meer dan het begin van échte ict-samenwerking. ‘Nog steeds denkt men vaak dat automatisering een einddoel is. Maar ict is alleen maar voorwaardenscheppend voor de samenwerking in procesinrichting en -ontwikkeling bij gemeenten’, zegt Almar Wimer Siebenga. 

De nuchtere Fries was negen jaar lang directeur van het Ict-samenwerkings­verband Zuidwest-Fryslân (ISZF), waarin aanvankelijk zes en later zeven gemeenten hun ict gezamenlijk aanpakten. Sinds begin dit jaar zijn het er nog maar drie – gemeentelijke herindelingen hebben nu eenmaal ook gevolgen voor samenwerkingsverbanden. Voor pionier Siebenga is het tijd om zijn ervaring elders in te zetten. Dat zal geen probleem zijn, want aan nieuwe ict-samenwerkingsverbanden geen gebrek.

Ze ontstaan nog steeds vooral door het inzicht dat ict een steeds belangrijker onderdeel van de bedrijfsvoering is geworden. De complexiteit ervan, en het continuïteitsrisico dat ict vormt, betekenen dat je het beter gezamenlijk – en gestandaardiseerd – kunt aanpakken.

Zo begon het ook bij het ISZF. Ict-afdelingen, netwerken en computerhardware werden samengevoegd. Maar al snel moest er nieuwe software komen voor
bijvoorbeeld de basisregistraties en het zaakgericht werken en kwam men tot het inzicht dat gemeenschappelijke keuzen toch wel handig waren. ‘Maar dan kom je al aan de processen en de organisatie van de deelnemende gemeenten’, zegt Siebenga. En dan beginnen de discussies. ‘Je ziet bij nieuwe samenwerkingsverbanden nog steeds dat deelnemers de softwarekeuzes voor zichzelf willen houden. Alsof dát je autonomie bevestigt. Als je gaat samenwerken op die onderste laag, doe dat dan ook op de hogere lagen. Anders blijf je met een heel brede ict-basis werken en dat is gewoon zonde.’

Hoe die ‘lagen’ eigenlijk in elkaar zitten blijft een kwestie van uitleggen en overleggen. Het onderscheid en de samenhang tussen computers, systemen, informatie­architecturen en processen zijn nu eenmaal geen gesneden koek voor alle beslissers in het samenwerkingsproces. Moeten de voor de ict verantwoordelijke wethouders bijvoorbeeld niet halve ict’ers zijn? Siebenga: ‘Nee, absoluut niet. Ik heb ook geen ict-achtergrond. Ik heb bij een Engels gasbedrijf gewerkt, een dochter van Nuon, in een markt met sterke concurrentie. Het bedrijf ontdekte dat zijn onderscheidend vermogen lag in de verkoop. Toen hebben we de backoffice ondergebracht bij een organisatie die ook onze concurrenten ondersteunde. Tegelijkertijd hebben we wel het opdrachtgeverschap goed georganiseerd, zodat wij in control waren. De regie lag expliciet bij ons. Zoiets kan een gemeente ook.’

Franchise
Het vraagt om goede informatiemanagers, stelt hij. ‘Mensen die een goed gevoel hebben voor organisatieontwikkeling en mandaat hebben. Maar ze moeten niet gaan sturen op de onderkant, maar juist op de procesinrichting, dwars door die gemeente heen. Dus mensen met andere kennis en competenties en die heb je niet zomaar. Dat maakt het complexer.’

Die complexiteit mag niet leiden tot kleinschaligheid en eigenwijsheid, vindt Siebenga. Hij is ervan overtuigd dat de processen – en dus ook de informatiestromen – aan de uitvoerende kant over een jaar of tien veel meer op elkaar lijken dan nu. ‘Ik zeg al jaren dat je een gemeente moet gaan zien als een franchise-onderneming, die zijn bedrijfsvoering niet meer afzonderlijk gaat inrichten. Dat moet op regionale, of later wellicht op landelijke schaal gebeuren. En lokaal moet die gemeente zijn sociaal-economische problematiek en zijn ruimtelijke ordening aanpakken op de manier die past bij het gebied.’

Toch is het voorlopig al lastig genoeg op regionale schaal samen te werken, weet ook Siebenga. Hij ziet die landelijke schaal dan ook niet van onderop ontstaan. ‘Ik denk dat het van bovenaf moet worden opgelegd om enige versnelling te bereiken. Als iedereen het rationeel met elkaar eens is dat je synergie krijgt door samen te werken maar het toch moeilijk blijkt, ja, dan helpt het gewoon als van bovenaf wordt gezegd: we gaan helpen, maar ook dingen opleggen.’

Hij spreekt uit ervaring. ‘Destijds hebben we subsidie gekregen van Inaxis, dat viel onder Binnenlandse Zaken. Niet zozeer het bedrag, als wel het feit dat men vanuit Den Haag de waardering en steun uitsprak voor ons initiatief, heeft veel steun gegeven aan onze bestuurders om die samenwerking te verdedigen naar de raad en de medewerkers. Dat moet je weer hebben. Ik zou graag met minister Stef Blok aan tafel willen om dat te bepleiten. Op de autonome manier gaat het veel te langzaam.’

Anders
Vooralsnog begint het op het lokale niveau, met doorgaans gemeenschappelijke regelingen van minder dan tien gemeenten. Anders dan bij het ISZF zou Siebenga nu sterk de nadruk leggen op de gelijktijdige ontwikkeling van de mensen in de regieorganisatie (portefeuillehouders, gemeentesecretarissen, lijnmanagers en informatiemanagers, die samen als opdrachtgever functioneren) en de mensen die naar de serviceorganisatie (het shared service center) overgaan.

Siebenga: ‘Je moet continu zorgen dat die twee kanten zich gelijk ontwikkelen, kennis tot zich nemen, maatjes worden en nieuwsgierig naar elkaar blijven.’ En dus niet: u vraagt, wij draaien. ‘Nee, het moet absoluut geen klant-leveranciers­verhouding worden. Dat is helemaal fout. Als je dat wilt, moet je gewoon een commerciële partij nemen. Want je krijgt als opdrachtgever geen eerlijk weerwoord van iemand die bij een onderdeel zit waarvan je ook aandeelhouder bent. Dus die gelijktijdige ontwikkeling tussen de gemeenten en shared services is belangrijk.’

Zolang er nog duidelijke verschillen zijn in de manieren waarop de deelnemende gemeenten hun ict benaderen, kunnen samenwerkingsverbanden nog niet te groot zijn, is Siebenga’s ervaring. ‘Ze moeten elkaar regelmatig aan de vergadertafel kunnen zien. Vooral als je aan het bouwen bent, moet je elkaar op persoonlijk niveau kunnen vertrouwen. Zodra je meer het ultieme model benadert, kan het veel groter. Ik hoop op een organisch proces, waarin die ‘ict-bodemplaat’ ontstaat en het regisserende vermogen wordt ontwikkeld. Dat moet uitmonden in een landelijk concept, waarin je de boel uiteindelijk integreert in een gemeenschappelijke serviceorganisatie. Alles wat niet onderscheidend is moet je opschalen.’

Afgerekend
Uiteindelijk doet het er helemaal niet toe wáár die computer staat waar de gemeentelijke vergunningenadministratie op draait. ‘Dat is helemaal niet boeiend. Als de kabels er maar liggen. Het gaat om de continuïteit en de kwaliteit van je bedrijfsvoering en de kosten daarvan. Daar word je als secretaris op afgerekend. Je mensen moeten voor hun maatschappelijke taken de gereedschappen hebben en dat zijn in toenemende mate ict-toepassingen.’

Siebenga heeft bij ISZF gemerkt hoe fusiebewegingen invloed hebben op een
samenwerkingsverband. De grotere, gefuseerde gemeente ziet de relatie tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer vaak anders dan de kleinere gemeente. En dat is van belang nu minister Plasterk (BZK) de gemeenten verder duwt in de richting van de 100.000+ omvang.

Siebenga zou het jammer vinden als de onduidelijkheid over fusies de ontwikkeling van de broodnodige samenwerkingsverbanden zou doorkruisen. ‘Als gemeente moet je gewoon kunnen kiezen wat het best bij je gemeenschap past. De ideale schaal zal variëren per gemeente en per werkterrein. Met de juiste ontkoppeling tussen aan de ene kant bedrijfsvoerings­specialismen en aan de andere kant je onderscheidende maatschappelijke rol zou die 100.000+ norm helemaal niet hóeven.’

Want dat aantal, stelt Siebenga, is nog gebaseerd op het feit dat je bepaalde taken in huis moet kunnen uitvoeren. ‘We moeten naar behapbare gemeenten die aanspreekbaar zijn voor de burger en het bedrijfsleven, en daarachter grote shared service centers die vanuit de gemeenten goed kunnen worden geregisseerd.’ 

Maar dat die decentralisaties gemeente­bestuurders nu extra kopzorgen opleveren, ziet hij ook wel. ‘Dat lijkt me dramatisch lastig. Die voorwaardenscheppende ict, die bodemplaat, had er al moeten liggen voor bijvoorbeeld de regionale uitvoeringsdiensten. Een RUD is een backoffice en de gemeenten doen de frontoffice, maar zijn ook het bevoegd gezag. Dus je bent als portefeuillehouder verantwoordelijk, maar het proces gebeurt voor een groot deel ergens anders. Zonder dat je daar grip op hebt of burgers en bedrijven kunt informeren over de voortgang.’

En in de ontwikkelingsfase van zo’n RUD kiest men volgens Siebenga ook nogal eens voor een bekende softwareoplossing van één van de deelnemers, zoals een provincie. ‘Maar die is niet gericht op uitwisseling van informatie met de front­office. In Friesland zou je dan dus voor 27 verschillend ingerichte frontoffices evenzovele koppelingen moeten maken tussen gemeenten en de RUD. Dat wordt duur. Dus je bent eigenlijk al te laat met de gezamenlijke ict-backoffice. Eigenlijk zou elke decentralisatie gepaard moeten gaan met een centrale ict-oplossing.’

Te zot
Verleiden alleen is niet genoeg, blijft Siebenga benadrukken. ‘Ik denk dat er enige dwang bij moet komen. Ik vind het te zot voor woorden dat de adviesbranche er nog steeds zo druk mee is omdat we per gemeente of per cluster van gemeenten het wiel opnieuw willen uitvinden. Voorop staat voor mij: doorbreek nou eens het gevoel van gemeenten dat ze niet meer autonoom zijn als ze samenwerken. Dat blijven ze wel degelijk. Ze zouden eigenlijk verantwoording moeten afleggen over waarom ze op bepaalde terreinen níet samenwerken en wat de meerkosten zijn van de zaken die ze in eigen huis regelen. In commerciële organisaties gebeurt dat veel meer.’