Verbind beleid en uitvoering! - door René Matthijsse

Vernieuwing van de rijksdienst

De overheid is op zoek naar nieuwe evenwichten tussen autonomie en integratie, een zoektocht naar nieuwe verhoudingen. Bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken en het verbeteren van de publieke dienstverlening is de publieke sector op zoek naar nieuwe evenwichten tussen enerzijds de autonomie van de diverse overheidsorganisaties en anderzijds een resultaatgerichte integratie van de activiteiten, en daarmee tussen beleidsbepaling en uitvoering.

De rode draad is eenvoudig, maar de realiteit is een stuk moeilijker. Deze ontwikkeling heeft bovendien gevolgen voor de rol van overheidsinformatisering, die in toenemende mate een strategische rol inneemt.

Traditionele reflexen van de klassieke overheidsstructuur werken niet meer. De huidige organisatie van de publieke sector is te rigide en geeft onvoldoende wendbaarheid, de organisatie van de publieke sector moet geflexibiliseerd worden.
Gevolg: er ontstaat geleidelijk een nieuwe organisatievorm, een soort netwerkoverheid, met verschillende vormen van formele en informele samenwerking. Dergelijke initiatieven zijn moeilijk te vatten in sturingsarrangementen. Een zeer ervaren secretaris-generaal is voorgesteld om deze uitdaging handen en voeten te geven.

Ontkokering door samenwerking en niet door grote structuurwijzigingen

Er is een helder besef ontstaan, dat verbetering van publieke dienstverlening en ontkokering wordt bereikt door het stimuleren van samenwerking en niet door grote structuurwijzigingen. Een probleem is de vergaande huidige scheiding in verantwoordelijkheden tussen beleid en uitvoering; dit zijn twee verschillende werelden.

De bestaande vertikale verkokering vormt een grote belemmering voor themagestuurde beleidsbepaling en uitvoeringsvraagstukken, terwijl een ketenbenadering soms leidt tot horizontale verstarring.

Dus zoeken organisaties elkaar op om bepaalde doelstellingen te realiseren. Uiteindelijk voert iedere overheidsorganisatie eigen specialisme uit, heeft hierbij optimale schaal en functioneert binnen een bepaalde samenhang. Resultaatgerichte sturing op samenwerking is het lastigste, niet het dichten van de kloof tussen beleidsbepaling en uitvoering.

Beleid en uitvoering in lijn brengen is een fragiel proces

Klassieke institutionele arrangementen werken momenteel belemmerend. Beleidscyclus en uitvoeringsplanning hebben ieder een eigen perspectief en ritme. Het is effectiever om te sturen op samenwerking en prestaties dan op het instellen van nieuwe coördinerende instanties. Het heeft weinig zin om iedere keer opnieuw nieuwe regels en instanties in het beton te zetten.

Vanuit integraal klantperspectief zijn uitvoeringspartners wel afhankelijk van elkaar, maar dit geldt niet vanuit het oorspronkelijk dienstverleningproces (historische samensmelting). Uitvoeringsorganisaties schieten in deze discussie soms in de verdediging of kiezen voor een offensieve strategie.

Prestatiemeting dient zorgvuldig en gematigd toegepast te worden, want het past niet altijd goed bij de complexiteit van de activiteiten van professionele organisaties en kan leiden tot ongewenst strategisch gedrag (bonnendwang bij politie of treinstatistieken bij NS).

De ambtelijke top moet bovendien wennen aan het loslaten van integraal management en moet leren denken in termen van losse structuren en netwerkmanagement. Dit betekent het neerzetten van samenwerking binnen afgesproken kaders: losse structuren met afsprakenstelsels. Betrek uitvoeringsorganisaties bij het maken van beleid, want beleid gaat over beleid en uitvoering gaat over bedrijfsvoering en bedrijfsmatig werken. De essentie wordt daarbij gevormd door een optimale inrichting en koppeling van werkprocessen.

Informatisering is van cruciaal belang

Overheidsinformatisering moet hoger op de bestuurlijke agenda komen. Het strategische belang van informatiestromen tussen organisaties onderling en met de omgeving wordt nog steeds onderschat, het wordt niet beschouwd als een kritieke succesfactor.

Zolang overheidsorganisaties blijven kiezen voor de ontwikkeling van informatisering in relatief isolement, blijven grootschalige doorbraken uit in dienstverlening die voor bedrijven en burgers echt tellen. Standaardisatie dient daarbij beschouwd te worden als strategisch thema en niet als technisch instrument. Helaas is hierbij nog sprake van een gebrek aan interdepartementale beleidscoördinatie ten behoeve van diverse maatschappelijke sectoren.

Het doel is te komen van samenwerking op informatieniveau naar samenwerking op procesniveau. Hiertoe is een strategisch informatiebeleid een essentiële voorwaarde voor betere ketensamenwerking. Op dit moment is een groot gemis, namelijk de afwezigheid van een regiefunctie en van routeringinstituten.

Er is dan ook behoefte aan een informatieregisseur per sector. Dit betreft specifiek de benoeming van een informatieregisseur in iedere sector, niet voor iedere sector. De belangrijkste funktie is het goed beleggen van verantwoordelijkheden op informatiegebied op sectoraal niveau met de ontwikkeling van een sectoraal informatiemodel met draagvlak en betrokkenheid van actoren. De invulling kan verschillen per sector door het volwassenheidsniveau, organisatiegraad en mate van vertrouwen.

Dr. René Matthijsse is principal consultant bij Verdonck, Klooster & Associates