Structureer verandering!

Gebruik het ‘Ist, Soll, Wird en Bleibt’-model om blijvend succesvol te veranderen.

Vanuit drie kernproblemen, die bij verandering altijd voorkomen, wordt in dit artikel een gerichte, praktische oplossing beschreven. Op basis van klantbeleving van producten en diensten wordt onderscheid gemaakt tussen een verrichtende en een veranderende organisatie. Vervolgens wordt voorgesteld deze organisatietypen in één cyclus bijeen te brengen waarbij de levensloop van producten en diensten als sturend kader wordt gebruikt. Het eerste stuk van deze cyclus is niet nieuw. Strategische besluitvorming, op basis van ‘Ist, Soll’-beschrijvingen, wordt als bekend verondersteld. Nieuwe vervolgfasen ‘Wird’ en ‘Bleibt’ worden geïntroduceerd. Vanwege de daarmee ontstane levensloopcyclus wordt structureel omgaan met verandering mogelijk.

Drie kernproblemen bij verandering
Wensen en eisen van de bestuurder kunnen bij verandering meestal niet één op één worden gerealiseerd. Dit komt omdat er in de organisatie vanuit verschillende perspectieven wordt gehandeld. Strategiebepaling komt meestal nog wel formeel tot stand maar het loopt later bij implementatie vaak stuk op (on)mogelijkheden en verschillen in beleving en bedrijfscultuur.

Door het woud van historisch ontwikkelde systemen is veelal een complexe situatie ontstaan die niet meer goed is te overzien. Oplossingen kunnen daardoor alleen maar fragmentarisch worden gerealiseerd. Kennis over specialistische oplossingen zit veelal opgesloten bij verschillende leveranciers. In de organisatie zijn van elkaar gescheiden product, proces, informatie en techniek (ICT) lagen ontstaan. Concreet implementeren is lastig, uitwisseling van gegevens moeilijk. Er kan niet onder architectuur worden gewerkt. Er is een gebrek aan samenhang.

Mede door deze historisch gegroeide inhoudelijke complexiteit krijgen bestuurders meestal geen grip op bovengenoemde, vaak geïsoleerd georganiseerde, lagen. Ook bestaat er tussen specifieke productgroepen en de, bedrijfsbreed georganiseerde, ondersteunende bedrijfsonderdelen geen onderling vertrouwen. Daarbij zijn implementatie van verandering en operationeel beheer veelal verweven georganiseerd. Het gaat dan om fundamenteel verschillend beleefde producten en diensten die ieder eigenlijk een aparte manier van organiseren eisen. Daarmee komt continuïteit van het bestaande bij verandering soms in gevaar.

Het klantperspectief

Op basis van onderzoek (Kano, 1984) blijkt dat verwachte producten en innoverende producten verschillend worden beleefd:

- Innovatie wordt gekenmerkt door satisfiers.

- Verwachte producten door dissatisfiers.

- Voor beide gelden wel minimum drempels m.b.t. operationele efficiëntie en effect.

..verwachte producten komen altijd voort uit geslaagde ontwikkeling (gestolde innovatie).

De verrichtende organisatie
Bestaande organisaties leveren vaak van deze verwachte door dissatisfiers gekenmerkte producten en diensten. De totstandkoming ervan wordt geborgd en dat moet ook. Dat geldt, meer nog misschien, voor interne stafafdelingen.

Goede productie kenmerkt zich door effectieve en efficiënte inzet van middelen. Daarbij hoort planning en routine. Alles is voorspelbaar en verwacht. Verandering is een directe bedreiging voor deze goed geoliede machines.

Het profiel van de medewerkers geeft daar een strak en plichtvol beeld, men is vaardig, taakgericht, en uitvoerend bezig. Alles is mogelijk binnen bekende kaders. Men is goed in verbetering maar echt veranderen buiten die bekende kaders is vrijwel onmogelijk. En dat is ook wel begrijpelijk wanneer je getraind bent op effectief en efficiënt borgen van de productieprocessen (beheren). Iedereen is in dat kader bezig met het oplossen van (deel) problemen (Verhoeven, 2009). Het gaat in essentie om steeds betere procedurele voortbrenging (verrichting) van verwachte producten en diensten.

..Structuur, cultuur en markt van procedurele organisaties zijn op verbetering (in)gericht. Vandaag zijn ontwikkelingen zo dynamisch dat veel ‘verrichtende’ organisaties vaak toch zullen moeten veranderen. Dit vereist andere aansturing. Vervang winnende teams is het devies (Robertson, 2005).

De veranderende organisatie
Bedrijven die innovatie en ontwikkeling als product hebben, kunnen in termen van Kano op satisfiers sturen. Ze krijgen daar de speelruimte om naar vernieuwende oplossingen te zoeken. Men verplaatst zich met de klant totaal in diens situatie en ontwikkelt van daaruit de dingen die echte waarde toevoegen (GEMBA).

De sturing van de medewerkers is hier losser, creativiteit gaat boven structuur, men is competent en schuwt holistisch denken niet. Je moet ‘out of the box’ kunnen denken. Daarbij wil je niet gehinderd worden door acute operationele verantwoordelijkheid. Doel is binnen een globale bedrijfsarchitectuur te ontwerpen. Je gaat dan uit van wat de bestuurders in principe met het bedrijf willen (of moeten). Architectuur komt tot stand wanneer afstemming met betrokken actoren wordt gezocht. Men is in essentie bezig met (strategische) bedrijfsontwikkeling. Het richten van de organisatie vereist beschouwing over de instelling, in een breed maatschappelijk speelveld.

…Dit is het bekende strategische ‘Ist, Soll’ spel dat door bestuur en management meestal wel wordt gespeeld. Die ontberen daarbij nog te vaak de broodnodige architect.

Het veranderingsmechanisme is echter tweeledig. Om de gewenste (vereiste) veranderingen ook te realiseren moet men op basis van bovengenoemd architectuurprincipe concreet doorontwerpen. Daarbij ligt focus op een uiteindelijke blauwdruk waarin men vastlegt hoe men gaat implementeren. Hier komen het willen van de bestuurders en het kunnen van de organisatie samen in de uiteindelijke realisatie. Communicatie is een essentiële succesfactor. Het visualisatiemodel voor architectuur van Paauwe en Rijsenbrij geeft daarvoor een interessante handreiking (Paauwe, Rijsenbrij, 2008).

Het profiel van de medewerkers komt bij implementatie weer meer overeen met die van een procedurele (project)organisatie. Het verschil met beheer is dat de hier gebruikte procedures niet over de inhoud gaan. Het wordt daardoor mogelijk verandering, die tijdelijk van aard en inhoudelijk steeds verschillend is, te structureren. Programma’s van Eisen bepalen nu precies wat er gemaakt wordt. Plannen van Aanpak gaan over het hoe. Men is bezig met het inrichten van de organisatie. Ook hierbij wil je niet gehinderd worden door de acute operationele verantwoordelijkheid van het productieproces.

..Implementatie van verandering is ingewikkeld maar wordt toch vaak vanuit de operatie ‘erbij gedaan. Helaas neemt hierdoor de kans op succes af terwijl de continuïteit van de verwachte producten in gevaar komt. Men is vaak zo gericht op het ontwikkelproces dat er weinig aandacht is voor de altijd daarna volgende productiefase.

De uitdaging
De uitdaging is organisaties zo (in) te richten dat de keuzes tussen verbeteren of veranderen steeds duidelijk zijn. Je komt dan al gauw uit bij een integrale visie waarin je uitgaat van de levensloop van producten en diensten inclusief hun voortbrengingsprocessen en alles wat daar verder aan vast zit.

Het betekent dat de knippen tussen strategiebepaling, implementatie en operatie genuanceerder moeten worden bekeken. Naast de welbekende en veelgebruikte ‘Ist, Soll’ analyses bij de strategische besluitvorming is meer nodig om verandering succesvol te laten zijn.

Meer aandacht voor implementatie, waarbij willen en kunnen beter worden afgewogen en waar overdracht naar productie beter wordt geregeld, is nodig. Dit kan met een, om in de Duitse terminologie te blijven, ‘Wird’ fase die zich richt op implementatie van verandering, eventueel als vast bedrijfsonderdeel, waarbij overdracht naar productie geformaliseerd is.

Wanneer men voor de productiefase daar nog ‘Bleibt’ aan toevoegt kan de levensloopcyclus worden gesloten. In deze fase vragen bestuurders en managers zich steeds af of er nog (verder) moet worden verbeterd, of dat de tijd rijp is voor verandering. Wanneer dit als besturingsmodel wordt gehanteerd kan men steeds tijdig inspelen op verandering in een brede context terwijl complexe beslissingen op hoofdlijn teruggebracht kunnen worden tot waarop wordt gestuurd; verbetering of verandering.

Framework Ist, Soll , Wird, Bleibt
‘Ist’ wordt gekenmerkt door interne en externe omgevingsanalyses. ‘Soll’ levert met strategische doelen en (kern)prestatie-indicatoren een zowel kwalitatieve als kwantitatieve beschrijving van de gewenste situatie. Maar dan ben je er nog niet. ‘Wird’ is nodig om implementaties te borgen. Met ‘Bleibt’ waardeer je steeds het functioneren van de organisatie en besluit tot verbetering of soms, meer ingrijpend, verandering.

Bovenstaande impliceert
Heb ook oog voor implementatie en borg productie. Er moet worden gestuurd met aandacht voor praktische implementatie. Dit om het gewenste resultaat ook neer te kunnen zetten. Beoordeel vanuit de exploitatie van bestaande producten en diensten steeds het presteren en de zingeving van de organisatie(onderdelen). Moet ik alleen producten en processen verbeteren? Stuur ik op baten of kosten (teller/noemer)? Moet de hele organisatie anders en/of met anderen?

De voorgestelde cyclus is flexibel. Voor iedere fase zijn sturingsinstrumenten beschikbaar. De volgende innovatieve modellen bewezen daarbij hun nut in de praktijk:

1. Voor de ‘Wird’ fase de 4 bij 4 WIRD matrix (een eigen ontwikkeling). Daarmee stemt u ‘willen en kunnen’ op elkaar af. Deze levert een uiterst flexibele, door de hele organisatie heen toepasbare, SMART-methode voor verandering op. Gekoppeld aan een meerjaren groeimodel kun je daarmee resultaat garanderen.

2. Voor de verandering van de bedrijfscultuur leveren bv. de AEM-Cube® en ACT-Cube® (Robertson, 2005) instrumenten om de juiste mens op de juiste plek te krijgen in het verandertraject.

3. Voor de ‘Bleibt’-fase de S-curven (Foster, 1986) die helpen vast te stellen in welke levensloopfase van productie (een deel van) de organisatie zit. Wanneer je dat weet kun je de juiste teams m.b.v. bovengenoemde cubes samenstellen.

Inspelen op verandering is nu blijvend onderdeel van het besturingsproces geworden. Op strategisch niveau schat u steeds in waar het bedrijf staat in haar omgeving. Vervolgens besluit u tot of verbetering op detail of verandering op hoofdlijnen, met één methode die overal in de organisatie begrepen en toegepast wordt. Dit leidt tot reductie van de genoemde inhoudelijke en organisatorische complexiteit. Het maakt gegarandeerd succes ook bij totale reorganisaties mogelijk.

Literatuur

- Attractive Quality and Must-Be Quality; Journal of the Japanese Society for Quality Control” ( Kano, N. Seraku N., Takahashi F., Tsuji S., 1984)

- De veranderparadox; artikel in Management Tools (nummer 1, januari-februari 2009) (Willem Verhoeven, 2009)

- Allways change a winning team; (Peter Robertson, 2005) Marshall Cavendish business

- Visualisatie schema v3.0c; (Mark Paauwe, Daan Rijsenbrij, 2008) webpublicatie

- Innovation: The attacker’s advantage; (Foster, 1986) Summit Books New-York

Klaas Eldering is strategisch consultant bij VanderLet BV. In 2005/2006 deed Eldering onderzoek naar klantbeleving van facilitaire producten en diensten in het kader van een Master traject Facility Management aan de AOG (RuG) in Groningen. Hij paste daarbij Kano’s ‘Drie factoren Theorie’, oorspronkelijk ontstaan in de toeristen industrie, toe op facilitymanagement.