Stel de mens centraal

Integrale ondersteuning van mensen is de kritische succesfactor bij het nieuwe samenwerken.

Het nieuwe werken is de afgelopen jaren synoniem geworden voor intensieve samenwerking tussen kenniswerkers en hun organisatie met gebruikmaking van vooruitstrevende ICT-voorzieningen. De invoering van het nieuwe werken vraagt om een verandering van de wijze waarop organisatie en medewerkers omgaan met kennis en kennishouders. Voorop in het veranderingsproces staan de kennis en vaardigheden om te kunnen werken in ketens en netwerken, eigenlijk gaat het om het nieuwe samenwerken. Ter ondersteuning van deze samenwerking staat een palet aan ICT-hulpmiddelen ter beschikking, veelal aangeduid met unified communication, collaboration en social software. Om optimaal gebruik te kunnen maken van het nieuwe werken is het volgens de auteurs van belang dat het management vanuit een duidelijke organisatorische visie de medewerkers op maat stuurt, steunt en faciliteert bij de invulling ervan. Met een geanonimiseerde case wordt een relatie gelegd tussen praktijk en de zienswijze van de auteurs.

Casus: introductie
De casus beschrijft een onafhankelijke dienstverlener die zich richt op het voorlichten (informeren) en adviseren van haar klanten over ondernemerschap. In het verleden heeft de organisatie, vanuit de optiek dat kennis een belangrijke productiefactor is, verschillende initiatieven ontplooid zoals het invoeren van competentiemanagement, het organiseren van masterclasses, een kennisspel en een flexibel, open kantoorconcept. Deze initiatieven dragen volgens de organisatie echter onvoldoende bij aan het borgen van de continuïteit van de organisatie in termen van kennis. De organisatie wil daarom actief gaan sturen op de aanwezige expertise binnen de verschillende afdelingen en afdelings- en organisatieoverstijgend zodat zij kennis optimaal kan mobiliseren. De casus betreft een lopend traject waarvan de eindresultaten nog onbekend zijn.

De echte verandering achter het nieuwe samenwerken vereist visie. De afgelopen periode is al veel geschreven over het nieuwe (samen)werken, met name vanuit het veld van leveranciers van telecommunicatie- en werkplekdiensten. Daarbij ligt veelal de nadruk op plaats- en tijdonafhankelijk werken, een nieuwe kantoorindeling, de ICT-hulpmiddelen die daarvoor worden geboden en de wijze waarop toewijzing en implementatie ervan moet plaatsvinden.

De verandering achter het nieuwe werken heeft vooral betrekking op de wijze waarop we samenwerken en vraagt met name veel van de mensen die het invullen. In de huidige kennismaatschappij is het steeds meer noodzakelijk om informatie te delen, te hergebruiken, de kennishouder actief te benaderen en te mobiliseren. De kennishouder is hier zelf vaak initiatiefnemer bijvoorbeeld door op persoonlijke titel actief te bloggen of actief deel te nemen aan een social network. Ook organisaties benutten de mogelijkheden van het nieuwe werken. De grenzen tussen mensen, afdelingen, sectoren, directies en organisaties vervagen. Sterker: zonder intensieve samenwerking tussen (onderdelen van) organisaties en medewerkers zou veel van het werk niet verricht kunnen worden. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om het verlenen van een omgevingsvergunning, het opzetten en voeren van een gezamenlijke elektronische registratie of het geven van een professioneel advies.

Voor veel organisaties betekent deze ontwikkeling dat het nieuwe samenwerken een prominente plaats moet gaan krijgen in de bedrijfsdoelstellingen. Er zal een vertaling moeten plaatsvinden van het nieuwe werken in de visie, missie en waarden voor de organisatie. Deze vertaling is noodzakelijk om de invulling van het nieuwe samenwerken in het primaire proces te concretiseren en richting te geven aan (ICT-) projecten.

Casus: gebrek aan koers leidt tot valse start
p. Door structureel te sturen op kennis wil de organisatie bereiken dat cruciale kennis minder kwetsbaar wordt (continuïteit) en collega’s elkaar vinden op elkaars kennis (mobiliseren van kennis). De start van het project betrof een inventarisatie van aanwezige kennis op de werkvloer. Aan medewerkers werd gevraagd lange lijsten in te vullen die aangaven welke kennis er ‘in huis’ was. Deze inventarisatie echter leverde inzicht op in de huidige stand van kennis, maar kon nergens aan opgehangen worden omdat niet duidelijk was welke kennis er nodig was om de organisatiedoelstellingen te versterken. Er is toen een stap terug gedaan en met het management is focus aangebracht in de cruciale kennis voor de organisatie. Deze exercitie maakte voor het eerst echt scherp dat en op welke manier organisatiedoelstellingen doorvertaald zouden moeten worden op het niveau van medewerkers. Want hoe draagt iedere individuele medewerker bij aan het behalen van de organisatiedoelstellingen en welke kennis is hiervoor benodigd? Hierbij is niet alleen gekeken naar benodigde inhoudelijke expertise, maar vooral ook naar de vaardigheden en attitude (houding).
Ook het idee dat de koppeling met de persoonlijke ontwikkelplannen van medewerkers (POP) hiermee duidelijker zou worden, sloeg aan. In plaats van op zichzelf staande POP’s kan de ontwikkeling van medewerkers echt ergens over gaan, namelijk de versterking van kennis ten behoeve van het grotere geheel. Kernvraag is vervolgens hoe de mensen van hoog tot laag in de organisatie invulling gaan geven aan de gevraagde andere manier van werken

Generatie Einstein is geen oplossing voor tekort aan digitale vaardigheden. In het kader van het nieuwe werken is regelmatig gewezen naar generatie Einstein met name vanwege hun digitale vaardigheden. Deze jonge generatie geboren vanaf 1988 bestaat uit zogenoemde digital natives bij wie het gebruik van het internet en smart phones voor het delen van kennis in de privésfeer gemeengoed is. Een vaardig privé-gebruik van ICT bij deze jongeren leidt echter niet automatisch tot effectieve inzet ervan bij de werkgever. Verder is in veel organisaties deze groep nog beperkt vertegenwoordigd. De digital immigrants zijn het meest vertegenwoordigd: de generatie die de ontwikkeling van en het werken met alle ICT-voorzieningen heeft gerealiseerd maar daarmee niet is grootgebracht.

Opbouw van type medewerkers in een organisatie.

De ondersteuning die de digital natives, digital immigrants en digibeten nodig zullen hebben bij het nieuwe werken (en het effectief gebruik van de ICT-hulpmiddelen daarbij) zal sterk verschillen. Daarnaast spelen uitaard ook individuele verschillen een rol zoals opleidingsniveau, de toegang tot de ICT-middelen en de bereidheid om ze eigen te maken en toe te passen. Als laatste is het belangrijk om te realiseren dat over circa vijf jaar nog ongeveer 80 procent van mensen in de organisatie werkzaam zal zijn die er nu ook werken (uiteraard afhankelijk van de exacte uitstroom). Vernieuwing door instroom van generatie Einstein is weliswaar ondersteunend aan het veranderingsproces wat betreft de digitale samenwerkingsvaardigheden, uiteindelijk zal het maar een deel van de oplossing zijn.

Casus: diversiteit leidt tot bijsturing
De gemiddelde leeftijd binnen onze casusorganisatie is 40+ en voor een grote groep medewerkers is dit hun eerste of tweede werkgever. Zij zijn door de jaren heen met veel veranderingen geconfronteerd. Eén daarvan is een flexibel kantoorconcept met daarbij de invoering van het digitale werken. In kennis vertaald wordt daarom van medewerkers verlangd dat zij over een zogenaamd ‘digitaal rijbewijs’ beschikken. Veranderingen met betrekking tot het actief sturen op deze en andere cruciale kennis worden goed opgepakt door de hoog opgeleide professionals. Zij zien kansen voor de organisatie en zichzelf. Medewerkers die betrokken zijn bij de meer routinematige uitvoeringsprocessen zijn moeilijker te overtuigen en zijn bang afgerekend te worden op hun aan- dan wel afwezige kennis.
De projectaanpak is hierop dan ook aangepast. In plaats van eerst in kaart te brengen welke kennis er in de volle breedte aanwezig is bij de verschillende medewerkers, heeft het management eerst focus aangebracht in de belangrijkste doelstellingen. Deze zijn vervolgens doorvertaald naar benodigde cruciale kennis. Aan medewerkers is vervolgens gevraagd hun kennis in kaart te brengen op die cruciale gebieden. Medewerkers zien op die manier duidelijker de doorvertaling van organisatie- naar individuele doelstellingen.

Aantrekken van de juiste mensen ondersteunt de gevraagde verandering. De aangepaste koers van organisatie zal vertaald gaan worden in de instrumenten die voor de werving van medewerkers en management van belang zijn. Allereerst is dat de uitwerking van de gevraagde kennis waarbij kennis ruim gedefinieerd is als kennis = informatie + ervaring, vaardigheden (competenties) en attitude. De groslijst van competenties zal sterker dan nu het geval is de gewenste vaardigheden voor het nieuwe werken tot uiting moeten brengen. Denk daarbij aan sturen op resultaat, coachingsvaardigheden, samenwerken in teams, inzicht hebben in organisatie- en ketenbelangen, digitale vaardigheden, Verder zal in de functiebeschrijvingen naast de vernieuwde competenties de omschrijving van de werkzaamheden, de gevraagde kennis en ervaring moeten worden aangescherpt. Het effect van deze maatregelen is groter dan wellicht in eerste instantie lijkt: de werving en selectie van nieuw personeel wordt hierdoor gestuurd evenals de basis voor de reguliere HRM-cyclus (stellen van doelen, beoordelen en belonen).

Verder zal het wervingsbeleid zich moeten richten op de gewenste mix van digital natives en digital immigrants die de organisatie gaan helpen de verandering door te maken. De beoogde instroom wordt mede gebaseerd op de verwachte doorstroom en uitstroom van medewerkers. Tenslotte is de gevraagde verandering veel breder dan de digitale geletterdheid van generatie Einstein!

Doordat binnen het nieuwe werken steeds iets nieuws en unieks wordt gecreëerd is constant leren van nieuw benodigde vaardigheden en kennis een integraal onderdeel van het nieuwe werken. Het trainings- en opleidingscurriculum van de organisatie dient hierop afgestemd te worden. Waar in het verleden het gemakkelijk was om op basis van de functie en senioriteit van een medewerker de benodigde trainingen en opleidingen vast te stellen zal dit bij het nieuwe werken minder goed mogelijk zijn. Net zoals voor het nieuwe werken zelf zal gestreefd moeten worden naar een meer ‘vraaggestuurde’ benadering van opleiden en trainen.

Voor het opleiden kan men hierbij denken aan meer inzet van praktijkgebaseerde methodieken zoals training on the job of coaching. Deze methodieken zijn beter in staat om in te springen op de unieke behoeften van een medewerker op het specifieke moment waarop deze kennis nodig is. Voor het opdoen van de juiste kennis op het juiste moment zal een omgeving gecreëerd moeten worden waarbinnen de medewerker de benodigde kennis kan opzoeken of mobiliseren. Meer formelere vormen van kennisvergaring zullen via ‘opleidingscatalogus’ aan de medewerker aangeboden moeten worden. De opleidingen in de catalogus kunnen hierbij bestaan uit klassiek vormgegeven opleidingen, maar zullen meer en meer gaan bestaan uit computer gebaseerde trainingen. Voordeel van de computer gebaseerde trainingen is dat deze sneller (hoeft niet te wachten tot het klasje vol zit) en beter op de specifieke situatie afgestemd kunnen worden (niet alle kennis is in de klassieke methode relevant voor alle deelnemers).

Niet alleen het trainings- en opleidingscurriculum dient te worden afgestemd op het nieuwe werken maar ook het proces van leren binnen de organisatie. Uit het voorgaande valt op te maken dat het identificeren van ontbrekende benodigde kennis of vaardigheden, het bepalen van de benodigde acties en het uitvoeren van deze acties steeds dichter bij de medewerker zelf komt te liggen. Het is belangrijk dat de medewerker zijn eigen verantwoordelijk hierin neemt en samen met zijn leidinggevende zijn ontwikkelingsbehoefte bepaalt. Vanuit de medewerker en de organisatie zal er een grotere behoefte ontstaan naar een leermanagementvoorziening (vergelijkbaar met een leerlingvolgsysteem in het reguliere onderwijs) waarbinnen het leren van de medewerker kan worden georganiseerd en gevolgd.

Casus: vraaggestuurd leren lukt niet meteen
Een dashboard maakt voor het management en medewerkers inzichtelijk welke kennis er gezien de nieuwe doelstellingen ontwikkeld moet worden. Op basis van deze inzichten geeft de leidinggevende in de ontwikkelgesprekken aan waar wat hem betreft ontwikkelpotentieel zit. De medewerker zelf krijgt in dit gesprek een actievere rol dan in het verleden. Want hoe wil de individuele medewerker vanuit zijn eigen ambities bijdragen aan de organisatiedoelstellingen? En welke vorm van leren past hierbij?
In de ontwikkelgesprekken betekent dit een verschuiving waarbij de medewerker regie over zijn eigen ontwikkelpad neemt in relatie tot de nieuwe doelstellingen en zijn eigen ambities. De leidinggevende op zijn beurt wordt in dit proces met name iemand die ruimte biedt en faciliteert.
Het aanleren van deze nieuwe rollen blijkt voor beide partijen vreemd. In het management is dan ook aandacht geschonken aan het voeren van ontwikkelgesprekken nieuwe stijl omdat het voor bepaalde managers niet eenvoudig bleek medewerkers aan te spreken op hun kennisontwikkeling of het achterwege blijven ervan.

De gebruikelijke HRM-cyclus geeft structuur aan de aansturing van het nieuwe werken. Management en medewerkers vertalen de aangepaste bedrijfsdoelstellingen naar consequenties voor de afdeling, taken, doelstellingen en werkwijze. Dit is het meest praktische niveau waarop het nieuwe werken kan worden aangestuurd. De balans tussen sturing door de organisatie en ruimte voor initiatief en eigen invulling zal zorgvuldig moeten worden gemaakt. Het is van belang om de vertaling echt persoonlijk te maken door persoonlijke doelstellingen te formuleren voor het komend jaar. Dat kan bijvoorbeeld door competenties te vertalen in aantoonbaar gewenst gedrag en kennisontwikkeling in het volgen van specifieke trainingen, on the job training of door bij te dragen aan een (ICT-) project wat bijdraagt aan de benodigde verandering. Uiteraard kan de medewerker ook ingezet worden als change agent wanneer hij al de gewenste kennis en vaardigheden bezit. Verandering van onderaf krijgt ook op deze wijze vorm. De eerder genoemde leermanagementomgeving ondersteunt het volgen van de voortgang.

De beoordeling van medewerkers op basis van de geleverde prestaties en de vertaling naar beloning zal volgens de voor de organisatie gebruikelijke wijze worden uitgevoerd. Hier geldt in zijn algemeenheid dat medewerkers zich gedragen zoals ze beloond worden. Wanneer die verbinding sterk is dan zal er ook een sterke impuls uitgaan van de HRM cyclus.

De mens staat centraal in de verandering van de wijze waarop we samenwerken. Het nieuwe samenwerken vraagt dan ook vooral ontwikkeling van medewerker en leidinggevende. Dat kan met een duidelijke koers voor de organisatie, met duidelijke eisen aan kennis en taakinvulling van de medewerkers, individuele ondersteuning bij het leren en concrete sturing op het dagelijks werk. De casus toont aan dat een dergelijk veranderingstraject veel aandacht van het management vraagt. De betrokken medewerkers en leidinggevenden hebben ruimte en tijd nodig om te ontwikkelen, te leren en middels iteraties te verbeteren.

Ruud Boot en Rafika Bhagwandas werken bij Verdonk, Klooster en Associates.