‘Maak mensen nieuwsgierig’

Bij zijn aantreden als gemeentesecretaris van Utrecht kreeg Maarten Schurink een stevige opdracht: een organisatievernieuwing, bezuinigen, een verhuizing. En dan ook nog de decentralisaties. ‘Het kon alleen met investeringen in de ict.’

Er verandert de laatste jaren veel op de Utrechtse gemeenteburelen. Dat het niet altijd even soepel gaat, vindt de in december 2010 begonnen gemeentesecretaris Maarten Schurink (39) niet zo gek. ‘De veranderingen hebben zich echt opgestapeld. Ik heb veel bewondering voor hoe de 4.000 medewerkers daarmee zijn omgegaan.’

De verhuizing, de decentralisaties en bezuinigingen zijn voelbaar. Maar de grootste verandering is het vernieuwen van de organisatie zelf: concernsturing, weg van de kokers, naar een netwerkorganisatie. Zich nestelen in nieuwe structuren is daarbij voor veel ambtenaren taboe. ‘Ik denk dat goed improviseren in toenemende mate de kernkwaliteit van ambtenaren is. Maar daarvoor moet er wel een aantal basale dingen duidelijk zijn.’ Zoals een centrale doelstelling met een paar indicatoren. En een manier om daarover interactie te laten plaatsvinden.

De organisatiestrategie die vier jaar geleden werd ingezet in Utrecht heet ‘Via B’. Kern is een open aanpak, waarvoor verantwoordelijkheden laag in de organisatie zijn komen te liggen en er waarvoor de grote ‘diensten’ moesten verdwijnen. Standaardisatie en modernisering – vooral op ict-gebied – ondersteunen dat. Hoe je daar komt? Schurink, met een arbeidshistorie bij Berenschot, Binnenlandse Zaken en de gemeente Dordrecht, begon in 2010 met het schrijven van een organisatiestrategie en nodigde medewerkers uit hieraan bij te dragen. Meteen op de nieuwe manier te werken dus.

Volop in gang
Na bijna vier jaar is de organisatievernieuwing nog volop in gang, benadrukt hij. ‘Je moet op alle fronten tegelijk inzetten. Op gedrag, op proces en op ict-structuur. Bij de uitvoeringsorganisaties die we hebben ingericht is sprake van meer routinematig herhaalbare processen, waarvan je aan de voorkant al weet wat er aan de achterkant uit moet komen. Die worden vanuit ict ondersteund met een nieuw zaaksysteem. Bij de ontwikkelorganisatie, met beleidsmatige en programmatische processen, werkt het heel anders. Daar weet je aan de voorkant juist níet wat er aan de achterkant uit gaat komen. Daar werken we steeds meer samen in netwerken met de stad en kijken we naar wat er al gebeurt. Daarna bepalen we pas wat er nodig is.’

De oude cyclus analyse-beleidsplan-uitvoering- evaluatie-nieuw beleid, die werkt volgens Schurink in de huidige maatschappij niet meer. ‘Als je van buiten naar binnen werkt, zie je wat de stad nodig heeft. En als je de netwerken in je stad en de beschikbare data goed gebruikt, kun je snel bijsturen. Maar of al die werkprocessen nou écht veranderen, dat hangt af van het gedrag van de mensen in de organisatie. Dan kom je bij de kern: op welke manier maken we nu verbinding met de stad? Gaat dat makkelijker dan voorheen, met alle middelen die we hebben?’

Ict kan daarbij veel betekenen. Schurink onderscheidt drie golven. De eerste is de traditionele automatiseringsgolf, waarin Utrecht een beetje achterliep, maar die met de verhuizing en de inzet van nieuwe rekencapaciteit nu goed is geregeld. De tweede golf is die van de informatisering. De gemeente is er nog volop mee bezig: procesverbetering en -herontwerp, ‘lean’ werken, het zaaksysteem inrichten waardoor mensen hun gemeentelijke ‘product’ kunnen volgen, de verbinding met MijnOverheid.nl, het op informatiegebied samenwerken met zbo’s.

Samen met het digitaliseren van de informatiehuishouding vergde dat zaaksysteem een groot deel van de investering van tussen de 30 en 35 miljoen euro. Het was bij Schurinks komst nog niet bepaald een uitgemaakte zaak. ‘Mijn overtuiging was dat de beoogde bezuiniging van 55 miljoen alleen kon worden gerealiseerd als daar ook een ict-investeringsprogramma tegenover stond. De beslissing om het te doen en daarmee dus een standaard te creëren voor allerlei dienstverleningsprocessen – dat is in een verkokerde organisatie natuurlijk echt een concernsturingsingreep.’

Vuilnisbakken
De derde golf is de meest innovatieve: met data het primaire proces beter maken. ‘Denk bijvoorbeeld aan sensoren in vuilnisbakken, zodat je weet wanneer ze vol zijn en je ze dan pas gaat ophalen. Of de koppeling van realtime-gegevens van buurtteams met gegevens van het SCP, of met sentiment-analyses uit de sociale media.’ Gegevens kunnen uit het nieuwe open-dataportal van de gemeente komen, maar ook van zorgverzekeraars die willen helpen de zorgkosten in buurten naar beneden te krijgen. De nieuwe (decentralisatie)taken van de gemeente leveren genoeg vraagstukken op om op die manier te benaderen.

Het is echt niet zo dat het werk van elke gemeenteambtenaar op die manier verandert, stelt Schurink. ‘Maar het heeft wel grote gevolgen voor hoe we in die ontwikkelorganisatie werken. Het college heeft vier keer twee miljoen vrijgemaakt voor deze periode om te investeren in datagedreven sturing, dus die derde golf.’

Uitgangspunt is public value management: samen met inwoners en organisaties maatschappelijke waarde creëren. ‘Daarbij geven we medewerkers de ruimte om te leren en samen met de stad tot nieuwe oplossingen te komen. Niet van: zo gaan we het doen. De truc om verandering te organiseren is mensen nieuwsgierig maken.’

Een instrument om de horizontale interactie – ook buiten de organisatie – te verbeteren is het organiseren van ‘Pleinen’. Schurink: ‘We hadden bijvoorbeeld een Plein waar mensen van volksgezondheid en de ruimtelijke-ordeningshoek bij elkaar zijn gebracht. Er kwamen RO-projecten op de college-agenda waarover vanuit volksgezondheid werd gezegd: die kinderen op die school gaan vieze lucht inademen. Dat had natuurlijk ook iets eerder in het proces gekund. Wat bleek? Medewerkers kenden elkaar niet. Door de Pleinen gaan ze zich verdiepen in elkaars achtergronden en de reden achter elkaars standpunten.’

Het gaat overigens met vallen en opstaan, want lang niet alle Pleinen (die ook samen met inwoners worden gehouden) zijn succesvol. ‘Ook daarvan leren we’, relativeert hij.

Krimpen
Het aantal fte in Utrecht is sinds begin 2010 met ruim een kwart gedaald (zie kader). De vraag of de gemeente nog verder kan krimpen beantwoordt Schurink na enige aarzeling bevestigend. ‘Door efficiencyverbetering in de uitvoering, met ict en samenwerking, zouden we nog verder kunnen krimpen. Ik aarzel omdat ik denk dat de complexiteit van de samenleving zal toenemen. Er wordt van ons zo veel interactie en zo veel kwaliteit van processen gevraagd, dat je soms niet genoeg mensen hebt om dat goed te doen.’

Maar voor die efficiencyverbetering rond zaken die niets met beleid te maken hebben, daar heeft Schurink wél ideeën over. ‘Ik vind dat wij veel meer als één overheid moeten gaan werken. Gemeentesecretarissen moeten zich dat ook meer realiseren. Neem de uitgifte van rijbewijzen, dat is een goed werkproces. Maar waarom moet dat over zo veel schijven? Het CBR stuurt een briefje dat je geslaagd bent, jij gaat daarmee naar de gemeente, die checkt het weer bij het CBR, en vervolgens mag je langskomen om je rijbewijs aan te vragen. Ik zou zeggen: laat het CBR die rijbewijzen uitgeven of de RDW. En rijbewijzen hebben niets met gemeentelijke autonomie te maken.’

Schurink is bezig met een project om centrale rijbewijsuitgifte mogelijk te maken. In een ander project wordt geprobeerd om uitkeringen van sociale diensten op een meer gemeenschappelijke manier af te handelen. Het succes van de Utrechtse belastingsamenwerking BghU, die anderhalf miljoen aan besparing oplevert, mag als voorbeeld dienen. Dat soort verandering komt niet alleen vanuit netwerkorganisaties tot stand, vindt Schurink. ‘We hebben het rijk hard nodig om het speelveld af te bakenen. Het is echt niet goed dat we generieke voorzieningen hebben, zoals de Berichtenbox en Lopende Zaken op MijnOverheid.nl, en dat we daar als gemeenten nog niet allemaal op zijn aangesloten. Dat kan toch geen kwestie van vrijwilligheid zijn.’