Shared service als Haarlemmer Olie

Nu binnen de publieke sector overheidsinstellingen worden gedwongen efficiënter te werken, loopt binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken opnieuw een discussie over gemeentelijke herindeling. Echter, is gemeentelijke herindeling het juiste antwoord om de dienstverlening aan de burger te verbeteren en de efficiency te vergroten? Het opzetten van een shared service vormt namelijk ook een goed alternatief.

Wat wordt verwacht van gemeenten?

De rol van lokale overheden is de laatste jaren sterk veranderd. De burger eist flexibiliteit en beschikbaarheid van diensten, ook buiten kantooruren. Denk hierbij aan het aanvragen van een paspoort of een bouwvergunning. Bovendien heeft het nieuwe kabinet-Balkenende in zijn beleidsprogramma ‘Samen werken, samen leven’ aangegeven de administratieve lasten te willen verminderen en knelpunten waar burgers het meeste last van hebben aan te pakken. De overheid wil meer kwaliteit leveren met minder mensen.

ICT, internet en digitalisering zijn daarom cruciaal om aan al deze omgevingsfactoren te kunnen voldoen. Denk hierbij aan het digitaal beschikbaar stellen en afhandelen van diensten.

Vooral kleinere gemeenten worstelen met het vraagstuk hoe een digitaal loket kan worden opgezet waar diensten centraal kunnen worden aangeboden. En nog relevanter: hoe kunnen ze de achterliggende processen, zoals financiële administratie, sociale zaken, belastingverwerking te stroomlijnen.

Herindeling of toch niet?

De praktijk leert dat vooral kleine tot middelgrote gemeenten niet over voldoende capaciteit en middelen beschikken om de ontstane ICT-ambities te realiseren. Om de operationele kwetsbaarheid van kleine afdelingen te ondervangen, kennis uit te wisselen en te besparen op ICT-uitgaven wordt vanuit eigen beweging contact gezocht met buurtgemeenten. De overweging om samen te gaan met buurgemeenten is een logisch gevolg.

Echter, groter is niet altijd beter. Kleine gemeenten verdwijnen in het grotere geheel en verliezen het directe contact met de burger. Dit wordt bevestigd bij navraag onder met name gemeenten met minder dan 50.000 inwoners. Medewerkers en bestuurders behouden graag hun autonomie en eigen identiteit. Tevens blijkt dat de gemeentelijke herindeling lang niet altijd leidt tot een efficiënter werkende gemeente. Een shared service is dan ook een veelbesproken alternatief.

Shared service als nieuw besturingsmodel

De populariteit van een shared service als besturingsmodel is gegroeid, doordat veel samenwerkingsverbanden de bestuurlijke autonomie als randvoorwaarde wordt gesteld. Met andere woorden, de afzonderlijke politieke en bestuurlijke gemeenschappen moeten ongewijzigd in stand blijven. Ondanks dit behoud kan er door de toepassing van shared services alsnog een kwaliteit van de dienstverlening, een vergroting van de deskundigheid en de efficiëntie en vermindering van de operationele kwetsbaarheid worden gerealiseerd.

Een shared service richt zich binnen de publieke sector in eerste instantie op samenwerking op het gebied van ondersteunende zaken zoals financiën, personeelszaken, sociale zaken en facilitaire inkoop. Met name transactieverwerkende processen worden in een shared service ondergebracht. Processen die homogeen zijn, een hoog volume en routinematige transacties bevatten, zijn bij uitstek geschikt voor een succesvolle samenwerking. Juist deze processen kunnen ook relatief eenvoudig online door gemeenten worden aangeboden. Hiermee sluit het shared service concept goed aan bij de nieuwe kabinetsplannen over de e-overheid, welke een belangrijk middel is bij de vermindering van de administratieve lasten van burgers en professionals.

In 2005 is er met name bij de ministeries ervaring opgedaan met shared services (85%), terwijl bij gemeenten (56%) en zeker bij provincies 25%) nog veel organisaties geen shared services hebben ingericht.

Shared service als antwoord op het digitale loket

Naast autonomie, worden kostenbesparingen als belangrijkste reden gegeven te beginnen met een shared service. Met de komst van een shared service is namelijk een besparing tot wel 60% te realiseren.

Een shared service realiseert echter veel meer dan dat. Zo hoeft een moederorganisatie zich door de komst van een shared service veel minder te richten op de ondersteunde activiteiten. Dit biedt ruimte voor meer aandacht aan burgers en bedrijven. Hierin is vanuit de ‘digitale loketgedachte’ één fysieke plek waar klanten met hun vragen en problemen terechtkunnen.

Tevens wordt met de komst van een shared service de kwetsbaarheid van kleinere gemeenten verminderd. Kleinere organisatie hebben meer moeite om de dienstverlening en uitvoering op een kwalitatief hoog niveau te brengen en te houden. Een shared service maakt het mogelijk om de zelfstandigheid van kleinere gemeenten te handhaven, terwijl toch de administratieve lasten kunnen worden verminderd en er aan de eisen van de burger kan worden voldaan.

Reeds werd duidelijk dat ICT voor lokale overheden een cruciale rol speelt. Een shared service maakt het mogelijk investeringen hieromtrent te delen met meerdere partijen. Voor minder geld, kan dus meer worden gerealiseerd. De bundeling van krachten zorgt tevens voor een betere onderhandelingspositie met leveranciers.

In relatie met de kwaliteitsverhoging wordt professionalisering en de deskundigheid
van medewerkers als drijfveer voor een shared service genoemd. Een toename van de arbeidsproductiviteit is een mogelijk gevolg van deze professionaliseringsslag.

Tenslotte stimuleert de Rijksoverheid initiatieven op het gebied van samenwerking op lokaal niveau. Zo is vanuit het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties de commissie innovatie openbaar bestuur ofwel “InAxis” opgezet om dergelijke samenwerkingsprojecten te voorzien van informatie, kennisuitwisseling en financiële ondersteuning.

Conclusie

Kortom, een shared service kan dienen als “Haarlemmer Olie” om de samenwerking tussen overheidsinstanties te bevorderen en het contact met de burger te verbeteren. Naast het feit dat er zowel op het gebied van efficiency als kwaliteit van dienstverlening veel winst te behalen valt, kunnen gemeenten haar primaire diensten beter afstemmen op de wensen van haar burgers.

Het mes snijdt hiermee aan twee kanten: er ontstaat meer ruimte voor de benodigde investeringen in ICT, internet en digitalisering, waarmee lokale overheden de kloof tussen de verwachtingen van de burger en Rijksoverheid kan dichten.

Met de komst van een shared service is de noodzaak deel te nemen aan gemeentelijke herindelingen veel minder aanwezig. De voordelen van gemeentelijke herindelingen zijn immers ook te realiseren met een shared service. En op deze manier komt ook de eigen identiteit niet in gevaar.

Als u wilt starten…

Bestuurders die overwegen een shared service op te zetten, doen er goed aan zich uitgebreid te oriënteren. Immers, het invoeren van een shared service heeft in de meeste gevallen een flinke impact op deelnemende organisaties.

Het is daarom verstandig om een haalbaarheidsstudie uit te laten voeren. Hierin dient de doelstelling, het nut en taakgebieden van een shared service te worden vastgesteld. Tevens dient in deze oriënterende fase samen met de deelnemende organisaties het draagvlak op zowel bestuurlijk, ambtelijk als politiek niveau te worden vastgesteld.

In de ontwerpfase wordt samen met de deelnemende organisaties onder meer het volgende vastgesteld:

– de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie tussen shared service en deelnemende organisaties;

– de organisatorische en juridische vorm die de shared service krijgt met inachtneming van wetgeving, bestuurlijke consequenties en regels over toe- en uittreding en conflictoplossing (zie kader);

– het IT-ontwerp ten behoeve van de administratieve organisatie, autorisatie en informatiestromen;

– rapportagestromen waarin planning en controlecycli worden afgestemd;

– locatieontwerp waar de shared service wordt gevestigd;

– consequenties voor het personeel dat in de shared service en deelnemende organisaties (gaat werken) werkt.

Vervolgens wordt een implementatieplan opgesteld waarin het opzetten van de shared service wordt ingepland en waarin de veranderingen voor de moederorganisaties aan bod komen.

Het is belangrijk dat er een goede projectorganisatie wordt neergezet die het opzetten van de shared service voor haar rekening neemt. Hierbij is het van belang een goede balans te vinden tussen draagkracht van het personeel en daadkracht om het project tot een goed einde te brengen. Na invoering van een shared service worden de eerste ervaringen geëvalueerd met de deelnemende organisaties en volgt, daar waar nodig, een optimalisatieproces.

Door middel van een evaluatie kunnen verdere besparingen worden nagestreefd. Ervaring leert dat een shared service gedurende de eerste jaren tot een besparing kan leiden van 0%-20%, maar dat bij een goede doorontwikkeling de besparing kan oplopen tot 60%.

Arjen Nijdam – Product Manager Financial Solutions
Han Sluiter – Consultant Financial Solutions
werkzaam bij IBS Nederland B.V.