Focus op het verzilveren van baten

Batenmanagement kan het rendement van ICT-projecten vergroten.

Het huidige kabinet heeft het verbeteren van de dienstverlening van de overheid aan burgers en bedrijven tot een speerpunt van haar beleid gemaakt. Daarbij wil het kabinet met name gebruik maken van de mogelijkheden die informatie en communicatietechnologie bieden. Recentelijk hebben rijk, provincies, gemeenten en waterschappen in dit kader een akkoord bereikt over het ‘Nationaal Uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid’ (NUP). Des te vervelender is het dat een substantieel deel van de overheidsprojecten met een ICT-component nog steeds mislukt of deels mislukt. De Rekenkamer nuanceert in haar onderzoek naar ICT-projecten van de overheid weliswaar berichten over ‘miljardenverspillingen’ maar constateert tegelijkertijd dat het probleem substantieel is.

Bedenk daarbij dat het mislukken van een project niet alleen leidt tot directe verspilling (van de investering in het project), maar ook betekent dat de met het project beoogde baten en business doelstellingen niet gerealiseerd worden. De totale verspilling is daarmee waarschijnlijk substantieel hoger dan alleen de directe investering in het project. Voor opdrachtgevers is het realiseren van baten en business doelstellingen nu juist de belangrijkste reden om projecten uit te voeren. Onderzoek uit het Verenigd Koninkrijk laat zien dat door focus op het behalen van baten, het rendement van investeringen in ICT toeneemt en meer projecten succesvol zijn. De business zou zich daarom veel meer dan nu moeten richten op het realiseren van de baten die met projecten beoogd worden en daartoe een actievere sturende rol op zich nemen. De methodiek Managing Successful Programmes (MSP) biedt een praktische werkwijze waarmee gericht gestuurd wordt op het realiseren van business baten. Het benoemt batenmanagement als onderdeel van de sturing van programma’s maar is evengoed toepasbaar bij projecten die geen onderdeel zijn van een programma. MSP is net als de projectmanagementmethodiek Prince2 ontwikkeld door het Office of Government Commerce dat een agentschap is van de Britse overheid.

In dit artikel wordt batenmanagement toegelicht en wordt aangegeven hoe het bijdraagt aan projectsucces. Het is daarbij niet de bedoeling batenmanagement te beschouwen als panacee voor alle problemen met ICT-projecten bij de overheid: ook in dit geval bestaat er geen ‘silver bullet’. Wel biedt het een raamwerk dat bruikbaar is bij het vergroten van rendement van investeringen met een ICT component.

Sturen op batenverzilvering
Focus op het verzilveren van baten is een kernpunt binnen MSP en is onderdeel van het proces batenmanagement. Daarin wordt een onderscheid gemaakt tussen het opleveren van producten door projecten (het projectresultaat) en het daarmee realiseren van toegevoegde waarde (de baten die in de business case van het project zijn opgenomen). De toegevoegde waarde wordt gerealiseerd door de implementatie en inbedding van het projectresultaat in de business (de organisatie van opdrachtgever en gebruikers).

Batenmanagement kent een aantal principes die belangrijk zijn voor het realiseren van toegevoegde waarde middels ICT:

1. Projecten zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de overeengekomen producten (het projectresultaat).
2. De business (opdrachtgever en gebruikers) is verantwoordelijk voor de inbedding van het projectresultaat in de eigen organisatie;
3. De business is verantwoordelijk voor het verzilveren van de baten;
4. De business levert één of meerdere verandermanagers die deze verantwoordelijkheid dragen;
5. Business verandermanagers definiëren en coördineren de eisen en wensen waar de projectresultaten aan moeten voldoen.

Dit lijken voor de hand liggende punten maar de praktijk is vaak anders. Juist de rol van de verandermanager wordt vaak niet of onvolledig ingevuld terwijl juist die een cruciale schakel is tussen uitvoering (projecten) en de daarbij betrokken organisaties van de opdrachtgever en andere belanghebbenden. De business blijft teveel op afstand en gaat ervan uit dat projecten ook de benodigde veranderingen in de business zelf realiseren. Ervaringen uit de praktijk worden dan niet teruggekoppeld aan de ‘bedenkers’ van een project (zoals beleidsvormers) waardoor een gat ontstaat tussen beleid en uitvoering rondom ICT.

Oorzaken voor mislukken van ICT-projecten
De Algemene Rekenkamer heeft op verzoek van de Tweede Kamer onderzoek gedaan naar de oorzaken waarom grote projecten binnen de overheid vaker mislukken dan daarbuiten. De Rekenkamer noemt organisatorische en politieke factoren als belangrijke oorzaken, naast redenen die samenhangen met de techniek. Batenmanagement richt zich niet op technische factoren en die worden daarom buiten beschouwing gelaten.

Organisatorische context:
1. Bij besluitvorming en uitvoering van projecten ontbreekt de centrale macht of regie. Organisaties die als opdrachtgever of gebruikers betrokken zijn bij projecten zijn veelal autonoom en acteren ook op die manier;
2. De business impact van veranderingen die samenhangen met IT gerelateerde projecten wordt onderschat.

Politiek enthousiasme:
1. Er is een sterke drang bij de Tweede Kamer en ministers om snel grote vraagstukken op te lossen. Dit leidt uiteindelijk tot onrealistische en onhaalbare projecten.

Deze factoren bevinden zich voornamelijk aan de business kant van projecten, in het domein van opdrachtgever en gebruikers. Batenmanagement kan op een aantal punten bijdragen aan het wegnemen van deze oorzaken.

De verandermanager draagt bij aan regie tijdens de uitvoering van ketenprojecten. Grote projecten binnen de overheid vereisen in de uitvoering bijna per definitie samenwerking tussen ketenpartners. In veel gevallen is de inzet van ICT daarbij een belangrijk middel, zoals bij het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. Voor het bereiken van de businessdoelstellingen moet het duidelijk zijn welke ketenpartners betrokken zijn en welke bijdrage elk van de ketenpartners levert. Daarnaast moet de onderlinge samenhang tussen de verschillende bijdragen bepaald zijn en moeten alle partijen zich daaraan committeren. Elk van de ketenpartners wijst daartoe één of meerdere verandermanagers aan die gezamenlijk bepalen welke baten gerealiseerd dienen te worden om de doelen te bereiken. Daarbij is de verandermanager niet alleen verantwoordelijk voor het definiëren maar ook voor het verzilveren van de baten in en door de eigen organisatie. Om verzilvering van baten mogelijk te maken definieert de verandermanager ook de eisen en wensen waaraan projecten (en het projectresultaat) moeten voldoen.

Figuur 1: organiseren van batenmanagement (gebaseerd op OGC MSP) Klik op de afbeelding voor een grotere weergave.

Verandermanagers vormen daarmee de schakel tussen projecten en de eigen organisatie en tussen de betrokken organisaties onderling. De rol van verandermanager stelt eisen aan de positie van deze personen in de organisatie. Hij moet het mandaat hebben om namens de organisatie afspraken te maken met de andere betrokken organisaties over te realiseren baten. Daarnaast moet hij de positie en het draagvlak binnen de eigen organisatie hebben om baten ook te kunnen verzilveren.

Het is noodzakelijk dat de verandermanagers tijdens het project voor een deel van hun tijd in de staande organisatie betrokken blijft. De verandermanager wordt rechtstreeks aangewezen door het topmanagement van de eigen organisatie en rapporteert daaraan. Met dit mandaat en de borging binnen de eigen organisatie draagt de rol van verandermanager bij aan een betere regie bij uitvoering van en besluitvorming over projecten.

De verandermanager voorkomt onderschatting van de impact van veranderingen. De verantwoordelijkheid van de verandermanager voor het verzilveren van baten beperkt het risico dat de impact van veranderingen door projecten wordt onderschat. Onderschatting leidt er toe dat bepaalde baten niet verzilverd kunnen worden of dat daarvoor additionele middelen nodig zijn. Vanuit zijn verantwoordelijkheid heeft de verandermanager er belang bij dat te voorkomen. Doordat hij zelf onderdeel is van de organisatie waar de veranderingen plaatsvinden, heeft hij ook de positie om die impact juist in te schatten.

Batenmanagement en politiek enthousiasme
De neiging bij Tweede Kamer en ministers om te denken in termen van grote oplossingen voor grote problemen is het lastigste punt. Batenmanagement helpt hier meer indirect doordat het baten kwantificeert en de verantwoordelijkheid voor het verzilveren expliciet belegd in de business. De betrokken business managers (opdrachtgever, management sponsor, verandermanager) zullen kritischer zijn ten aanzien van de haalbaarheid van projecten als ze zelf daadwerkelijk verantwoordelijk worden gehouden voor het verzilveren van de baten. Daardoor zullen ze eerder geneigd zijn om bijvoorbeeld een haalbaarheidstoets uit te (laten) voeren of een project tussentijds te laten toetsen en de resultaten te communiceren aan Tweede Kamer en ministers.

Toepassing in de praktijk
Gericht sturen op het verzilveren van baten draagt bij aan het succes van grote projecten. Om batenmanagement in de praktijk te borgen moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan.

1. Baten worden onderkend in de reguliere business planningcyclus. Door baten al in de business plannen van een organisatie te benoemen (zoals het jaarplan) wordt bereikt dat de business zich committeert aan en belang heeft bij de realisatie. Het voorkomt dat verzilvering wordt gezien als louter een zaak voor (ICT) projecten. De benoemde baten vormen de basis voor uitwerking in de business case van projecten waardoor deze worden gekoppeld aan de business plannen.

2. Batensturing begint voor de start van een project en loopt door na het einde. Bij alle betrokken partijen moet er draagvlak zijn voor de onderkende baten. Daarom wordt vanaf het allereerste moment dat baten worden gedefinieerd, ook direct besproken door welke organisatie ze worden verzilverd en hoe uiteindelijk wordt bepaald of ze ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Naarmate de baten substantieler zijn is dit een gevoeliger proces omdat het veelal samenhangt met toewijzing of reductie van budgetten aan en binnen organisaties. Het proces verloopt soepeler als betrokken organisaties duidelijk een gemeenschappelijk belang nastreven. Bereiken van draagvlak voor te realiseren baten vergt tijd en het proces van batensturing start dan ook al voordat er sprake is van een project. Alle organisaties of organisatieonderdelen waar baten worden voorzien zijn betrokken bij dit proces. Als de baten op hoofdlijnen zijn gedefinieerd en toegewezen binnen de keten, is er een goede basis om een project op te zetten en de bijbehorende business case. Batensturing volgt daarmee een gestructureerd proces dat in figuur 2 is weergegeven.

Figuur 2: proces van batensturing (gebaseerd op OGC MSP).

3. Toets de invulling van batenverzilvering op projectmijlpalen. Voor grote projecten wordt getoetst of de aspecten van batenverzilvering voldoende zijn geborgd in de aanpak. Belangrijke momenten zijn daarvoor de start van het project en het moment waarop budget wordt toegewezen. Er wordt getoetst of duidelijk is welke baten gerealiseerd worden en welk probleem er wordt opgelost met behulp van het project. Daarbij moet ook onderzocht worden of er draagvlak is voor de baten bij de partijen die ze moeten realiseren en of de verantwoordelijkheid voor het verzilveren is toegewezen. In feite wordt daarmee de invulling van de rol van de verandermanager getoetst. Zeker voor grote projecten moet de toetsing worden uitgevoerd door een partij die geen belang heeft bij het project.

Ir. Joost van den Berg is Senior Project Manager bij Verdonck, Klooster & Associates te zoetermeer. Hij is bereikbaar via Joost.vandenBerg@vka.nl of 079-3681000.
Verdonck, Klooster & Associates is een onafhankelijk adviesbureau met ruime ervaring op het gebied van strategische projecten met ICT in de publieke sector. Meer informatie over Verdonck, Klooster & Associates vindt u op www.vka.nl.