Essay: Ict is geen toverdoos om fricties te overwinnen

De overheid en ict, het lijkt nou niet direct een gelukkige combinatie. Waarom toch telkens tegenvallers en teleurstellingen? Vanuit zijn jarenlange ervaring als projectmanager bij ict-gerelateerde veranderprojecten in de publieke sector kijkt Wimfred Grashoff hoe het anders en beter kan. En hij reageert op overspannen verwachtingen. Want ict is geen toverdoos om fricties te overwinnen. Zolang we onze pijlen richten op ‘de techneuten’ zoeken we de oplossing in de ­verkeerde richting.

Het succes van ict-projecten bij de overheid blijft de gemoederen keer op keer bezighouden. Voorbeelden van falende projecten beroeren de politiek en worden breed uitgemeten in de media. Op feestjes kunnen ict-ers werkzaam bij de overheid maar beter incognito blijven. Bestuurders en managers breekt vaak het angstzweet uit als ze grote ict-projecten in portefeuille krijgen: technisch, ingewikkeld, risicovol. Een veel geziene reflex is afstand nemen, ‘wegschuiven’ naar de afdeling ict of naar andere portefeuillehouders. Of beter nog: een minister van ict. Die zal alles goed gaan maken.

Beeldvorming

Terugkerend frame in de beeldvorming is dat ‘de techniek’ de oorzaak is van de ­problemen; dat ‘die ict’ er een zooitje van maakt, waarbij her en der wordt gesuggereerd dat betere – al dan niet beter betaalde – ‘techneuten’ de oplossing zijn. Deze framing is onjuist en contraproductief. ­Problemen bij ‘ict-projecten’ bij overheden hebben maar voor een zeer beperkt deel een technische oorsprong. Wat zich manifesteert als ict-problemen is eerst en vooral een symptoom van de moeite die we als overheden hebben om ambities en beleidsvoornemens tot uitvoering te brengen in onze complexe context. Ter onderbouwing hiervan is het goed een aantal kenmerken van grote en kritische ict-projecten nader te beschouwen.

Meer control

Succes in ‘ict-projecten’ vraagt juist nabijheid van bestuur en management. Niet in de betekenis van ‘meer control’ maar in de vorm van werkelijke sturing vanuit inhoudelijke betrokkenheid. Gewoon zoals bij andere projecten en verandertrajecten. Zonder uitputtend te kunnen zijn, wil ik enkele ­belangrijke aspecten benoemen. In de eerste plaats het beheersen van ambities en richting geven. Inderdaad, dit is niet altijd eenvoudig in het publieke domein, waarin iedereen álles nú wil, waarin grootse daden ontzag inboezemen en waarin draagvlak kan worden verworven door méér te beloven. Maar juist haalbare, eenduidige en samenhangende doelen dragen bij aan succes.  

BigBang

Ten tweede: faseer in ontwikkeling en implementatie. Hoe kleiner de stappen hoe beter. Immers, pas bij implementatie blijkt of ‘de tekentafel’ het goed zag. Opknippen lijkt bij het plannen van het project kostenverhogend en complex, maar afgezet tegen de grote uitdagingen bij BigBang veranderingen brengt het beheersing en verhoogt het de kans op succes. Een uitdaging ­hierbij is dat dit al op voorhand moet ­worden meegenomen in de juridische ­implementatie.

Modelleren

Het derde belangrijke aspect bij ict-projecten is het mobiliseren van hoogwaardige domeinkennis. Digitaliseren is in essentie ‘modelleren’, zo betoogde ik hiervoor. Dit modelleren vraagt intensieve betrokkenheid van medewerkers (en externe specialisten) met grote domeinkennis én abstractievermogen én communicatieve vaardigheden.  

Sleutel

Alles overziend: zoek het bij problemen in ict-projecten ook (of juist?) in de organisatie. Waar zit de verkokering, waar de conflicterende perspectieven, de interne machtspolitiek of de verstopte besluitvorming? Waar floreert het wensdenken? Waar ontstaan de onwerkbare compromissen? Adresseer deze als opdrachtgever, daar ligt een belangrijke sleutel.

Gids

Gaat ‘de ict-sector’ zelf dan volledig vrijuit? Als opdrachtnemer en ‘gids’? Ik noem twee punten. Allereerst, de sector draagt zelf actief bij aan de mythe dat slimmere techniek dé oplossing is. En overschat schromelijk de maakbaarheid van complexe veranderingen met ict, vanuit gedrevenheid, wereldbeeld of commerciële ­motieven. Men zou zich meer moeten ­behoeden voor het wekken van overspannen verwachtingen.

Wimfred Grashoff is management consultant en projectmanager ict-gerelateerde verandertrajecten in de publieke sector.

Deze versie is ingekort. Het hele essay is te lezen in Binnenlands Bestuur nummer 10.