Betrek innovatie bij beleid

Er zijn verscheidene verbanden tussen innovatie en beleidsvorming. Transparantie van die samenhang draagt bij tot het creëren van een effectieve innovatieve organisatie en tot doelmatige besluitvorming. Het negeren van de verbanden laat innovatie in het slop belanden door gebrek aan managementaandacht en –commitment.

Net als in het bedrijfsleven zien we binnen overheidsorganisaties impliciet of expliciet de drang naar innovatieve ontwikkelingen. Waar bij bedrijven innovatie in het algemeen voortkomt uit overlevingsdrang en winstbejag, kennen binnen de overheid de motivaties voor innovatie een veel grotere diversiteit, zoals:

1. Er kan behoefte zijn aan innovatie op specifieke gebieden waar reguliere oplossingen faalden.

2. Het kan zijn dat er voordelen onderkend of vermoed worden in het verkennen van nieuwe terreinen.

3. Soms is er het verlangen of de noodzaak om voorop te lopen bij nieuwe technische ontwikkelingen.

4. Voorziene maatschappelijke ontwikkelingen kunnen innovatie vereisen.

5. Ook kan het zijn dat er alleen maar de wens is om als innovatieve organisatie te boek te staan.

In de praktijk herkennen we combinaties van deze motieven. In alle gevallen zien we echter steeds weer de neiging om innovatie af te zonderen van de rest van de organisatie. Er wordt dan een kundige medewerker belast met de verantwoordelijkheid voor innovatie of er wordt een speciale innovatieafdeling opgericht. Maar al te vaak zien we dat met innovatie wordt gestart alsof het een mechanisme is dat vanzelf allerlei nuttige, vernieuwende producten levert: een soort deïsme. Zo’n innovatieteam is geen lang leven beschoren. De managementaandacht vermindert geleidelijk of valt zelfs geheel weg. Innovatie komt steeds meer in de marge te liggen en sust nog slechts het imago/geweten van de bestuurders (“we doen toch aan innovatie?”). Bij een bezuinigingsslag is het innovatieteam dan een gemakkelijk slachtoffer.

Worteling
Het moet anders: innovatie heeft in de dienstverlenende sector en daarmee bij overheidsinstellingen worteling nodig in de organisatie. Er behoort een wisselwerking te zijn en in de optimale situatie zijn alle medewerkers alert op (potentiële) innovatieve kansen. Een innovatieafdeling moet niet belast zijn met de taak innovatie te laten plaatsvinden. Dat is namelijk primair de verantwoordelijkheid van het management. Een innovatieafdeling is het middel om innovatie gestalte te geven; haar verantwoordelijkheid behoort te liggen op het vlak van beheersing, stroomlijning, stimulering en sturing van de innovatieve impulsen die in beeld komen vanuit de organisatie en daarbuiten. Deze verantwoordelijkheden raken die van het management van de organisatie en zijn daarmee zelfs deels overlappend. Innovatie gaat over potentiële trendbreuken en is daarom nauw verbonden met beleid en beleidsvorming. We moeten dus de onderkende innovatiemogelijkheden in het proces van beleidsvorming betrekken.

Er zijn drie raakvlakken tussen beleid en innovatie te onderkennen:

1. Besluiten aangaande innovatieve ontwikkelingen nemen we niet alleen binnen het innovatieproces, maar moeten passen bij geformuleerd beleid. Omgekeerd zijn innovatieve mogelijkheden en kansen uitermate relevant in beleidsontwikkeling. In de interactie tussen innovatie en beleid wordt vorm gegeven aan de innovatiestrategie. Dit is dus niet alleen een component van het innovatieproces, maar evenzeer van beleidsontwikkeling. De twee processen zijn op dit punt verweven.

2. Naarmate het inzicht groeit in de toegevoegde waarde van een innovatieonderwerp en in de consequenties van de eventuele implementatie ervan, kunnen ook substantiële afwijkingen aan het licht komen ten opzichte van eerdere inschattingen voor de impact in de organisatie of de kosten-/batenbalans. We kunnen dan niet meer alleen binnen het innovatieproces beslissen; ook de beleidsmakers moeten bij deze besluitvorming betrokken worden. Er kunnen immers door de nieuwe inzichten redenen ontstaan om het (voorziene) beleid aan te passen.

3. Het beleid is één van de impulsen voor het innovatieproces (naast impulsen vanuit de uitvoering, technische vernieuwingen en maatschappelijke ontwikkelingen). De derde relatie hangt dus samen met het feit dat beleidsontwikkeling nieuwe innovatiemogelijkheden biedt of zelfs innovatie vereist.

Proactieve rol
Door een nauwe relatie tussen beleid en innovatie is er enerzijds van beleidszijde een beter overzicht over de onderhanden innovatieonderwerpen en kan anderzijds het innovatieve proces veel meer een proactieve rol spelen in de besluitvorming. Door gebruik te maken van de ideeën en beelden die in de oriëntatiefase van het innovatieproces (zie mijn opiniestuk ‘Innoveren binnen de overheid vereist visie’) naar voren kwamen, vormen beleidsmakers een scherper toekomstbeeld, een beter inzicht in de consequenties van mogelijke keuzen en daardoor een meer gefundeerde visie als basis voor het beleid.

Een intensieve wisselwerking tussen beleidsvorming en het innovatieproces draagt bij aan een optimale, adequate uitvoering van de bedrijfsprocessen binnen de organisatie. Wanneer we de onderlinge beïnvloeding van beleid en innovatie ook transparant maken, zal innovatie meer en meer zichtbaar worden binnen de organisatie en steeds meer beleefd worden als een component van belang. Zo wordt in de organisatie het innoveren een vanzelfsprekendheid en kunnen de voor innovatie gewenste verbindingen tussen de organisatieonderdelen op natuurlijke wijze ontstaan en functioneren. Dan pas is werkelijk sprake van een innovatieve organisatie.

Visionaire besluitvorming
Behalve de wenselijkheid om innovatie dichterbij het beleid te beleggen, verdient het ook de voorkeur technische ontwikkelingen en problematiek in de dagelijkse uitvoering niet zonder meer rechtstreeks voeding voor beleidsontwikkeling te laten zijn. Het is beter om deze zaken via het innovatieproces op te pakken door eerst ideeën te genereren over oplossingen en toepassingen. Hierdoor kunnen zulke ontwikkelingen en eventuele problemen uit de bestaande context worden gelicht en in samenhang met andere ontwikkelingen en probleemgebieden in beschouwing worden genomen. Op basis van de opgekomen en geanalyseerde ideeën kan dan een koppeling naar beleidsvorming plaatsvinden. Ook dit draagt bij tot een proactievere en meer visionaire besluitvorming.

Gert van de Beek, Capgemini.