Permanent flex

BZK-medewerkers maken zich op voor grote matchingsronde

Flexwerk: De moderne ambtenaar wil graag meer mobiliteit in zijn of haar werk. Dat mag zowel in of buiten de eigen organisatie zijn. Een serie over de opmars van flexplekken, flexpools en flexwerken.

BZK-Flex ging in april 2016 als nieuw werkconcept van start, als onderdeel van een grootscheepse, door secretarisgeneraal Richard van Zwol opgezette reorganisatie op het departement aan de Turfmarkt in Den Haag. Na de aankondiging van de reorganisatie, een jaar eerder, werd smalend gesproken over het afvoerputje van BZK. Het ministerie moest fors inkrimpen – verschillende dossiers en/of projecten werden afgebouwd – en BZKFlex zou volgens criticasters niet meer dan het laatste tussenstation zijn op weg naar de uitgang.

Dat beeld was er niet voor niets, want er moest ook qua flexmedewerkers worden toegewerkt naar een kleinere organisatie vanaf 2018: de flexbezettting moet dan zijn teruggebracht van 20 tot 10 procent van de totale personeelsomvang op het kerndepartement. In absolute cijfers is dit jaar sprake van een afbouw van de flexbezetting van ruim 240 naar ongeveer 110 fte – dit als gevolg van een taakstelling van Rutte II. Die taakstelling is gerealiseerd.

Deels door het vertrek van medewerkers omdat ze met pensioen gaan of elders in dienst treden. Collega’s die buiten BZK ervaring willen opdoen kunnen elders (betaald) worden gedetacheerd of tijdelijk aan het werk bij uitvoeringsorganisaties van BZK. En ongeveer 20 fte verdween op 1 september 2017 uit Flex toen de financiële administratie overging naar een interdepartementaal financieel dienstencentrum. BZK Flex zal in de komende kabinetsperiode 10 procent van de capaciteit van BZK Kern tellen.

Wennen
‘Het was voor veel medewerkers wennen’, is vrijwel het enige dat Sicco Louw wil zeggen over het ontstane beeld van het afvoerputje. Daarbij komt, dat er niets verandert in de rechtspositie: flexers hebben dezelfde status en gewoon een vast dienstverband. ‘We zijn geen outplacementbureau’, beklemtoont hij. ‘Nogmaals, niemand hoeft eruit. Maar minder capaciteit als taakstelling is een rem op flex. Voor een succesvolle doorontwikkeling van het flex-werkconcept is het beter als de taakstelling niet alleen via Flex verloopt.’

Statushouders
Louw staat als directeur BZK-Flex met drie managers aan het hoofd van de multiinzetbare troepenmacht. Eén ding mag duidelijk zijn, benadrukt hij: BZK-Flex heeft toekomst. ‘De afgelopen jaren werd duidelijk dat op veel directies binnen de kern tijdelijke versterking nodig en gewenst is. Voor de organisatie is de winst groot als die versterking uit eigen gelederen kan komen. Op die manier blijft de kennis in huis. Een eigen pool zorgt ook voor minder externe inhuur. Het kan in elk geval schelen, al blijft het op bijvoorbeeld ict- en juridisch gebied moeilijk,’ zegt hij.

Daarbij ziet Sicco Louw nog een ander voordeel, voor de overheid. ‘Die overheid heeft vaak moeite om met iets te stoppen. Medewerkers zien wel dat er minder werk is, maar geven niet op. Met het flex-werkconcept leggen we de prioriteit anders. Omdat we de mensen op de afgesproken tijd terug halen, houdt ook hun taak op: ze gaan naar de volgende.’ Dat er nu zo’n grote groep beleidsmedewerkers in de flexpool zit, is volgens hem uniek in overheidsland. Bijna alle functies uit het Functiegebouw Rijk komen terug in BZK-Flex, variërend in de schalen 6-16. Met zo’n samenstelling kan BZK Flex in principe op elke functie tijdelijke capaciteit leveren. ‘Het werkt omdat het groot is. De massa is een voordeel’, aldus Louw. In ‘zijn’ flexpool zitten beleidsmedewerkers, die zich voornamelijk nuttig maken binnen het kerndepartement, maar soms ook daarbuiten. Doorgaans gebeurt dat in programma’s of projecten op beleidsdossiers die van de politiek het stempel ‘prioriteit’ hebben gekregen en in een soort van opdrachten-catalogus staan.

De plotselinge instroom van grote groepen asielzoekers in 2015, zou zo’n voorrangs- opdracht zijn geweest, ware het niet dat BZK-FLex toen nog niet bestond. ‘Maar onze mensen zaten bijvoorbeeld wel in het ondersteuningsteam huisvesting statushouders, in samenwerking met gemeenten. Daar zaten drie mensen van ons op’, zegt manager BZK-Flex William Segers. Een ander voorbeeld is de Agenda Stad. Die werd volledig vanuit BZK-Flex bemenst. Datzelfde geldt voor de organisatie van de VN-dagen en het project Ambtelijk Vakmanschap.

Een recent voorbeeld is de bemensing van de organisatie voor de wederopbouw van Sint Maarten en andere Bovenwindse eilanden. Flex had daar tijdens de piekperiode elf mensen voor geleverd.

Vitalere medewerkers
Behalve voor de organisatie zelf, zit er volgens Segers ook een voordeel aan de nieuwe manier van werken voor de BZK-medewerkers. Die krijgen namelijk de kans hun eigen cv te verrijken. ‘Vooral medewerkers die van afwisseling houden en het ministerie breed willen ervaren, biedt deze manier van werken mogelijkheden’, aldus staat het verwoord in de startnotitie. Segers kan na anderhalf jaar ervaring bevestigen dat het zo werkt. ‘Werk wordt op jouw afdeling misschien minder of houdt op. Dan is het prettig dat je op een ander domein inzetbaar bent. Je kan met je competenties als beleidsmedewerker vrijwel overal werken’, zegt hij.

En voor de eigen ontwikkeling is het flex-verband volgens Segers zelfs gezond. ‘Je wordt als Flex-ambtenaar in een actievere stand gezet. Je moet soms voor het eerst nadenken over een volgende stap en hoe je je presenteert. Sommige mensen worden vitaler, bloeien op. Voordeel is dat je niet vastloopt op een afdeling als het tijdelijk of stilaan minder gaat’, zegt hij. Zaak is het wel dat er voor flexers qua werk een goede match wordt gevonden. Dat is dan weer het pakkie-an van William Segers. Als flexmanager is hij zogezegd de grote match-maker bij BZK. Dat doet hij aan de hand van zoekprofielen die medewerkers – en opdrachtgevers – hebben opgesteld.

Zo gauw een opdrachtgever een opdracht inlevert, gaat hij op zoek naar de juiste match. Alle duizend BZK-medewerkers hebben in een grote matchingsronde in 2015 aangegeven waar zijn of haar voorkeur naar uitgaat. De keuze was uit drie smaken: het opgeven van een voorkeur voor een specifieke tijdelijke opdracht, een verrassingsmenu zonder daarbij in te tekenen op een specifieke opdracht. of voor het doorgaan op de eigen afdeling. ‘Twintig procent is echt iets anders gaan doen’, aldus Louw.

Matchingsronde
Uitgangspunt is dat niemand tegen zijn of haar zin in ergens wordt geplaatst. ‘We kijken altijd of er een klik is’, zegt William Segers. ‘Het mag ook best een keer misgaan. Dat is niet erg. Maar tot nu toe hebben we vrijwel geen uitval.’ De volgende grote matchingsronde waarin medewerkers hun voorkeur kunnen aangeven, vindt voorjaar 2018 plaats. Wat BZK Flexdirecteur Sicco Louw betreft gebeurt dat in de toekomst steeds bij de start van een nieuw kabinet. ‘Dat lijkt me handig, omdat dan ook de nieuwe speerpunten en programma’s duidelijk worden’, zegt hij. ‘Maar tussendoor kan iemand ook altijd zijn hand opsteken.’

Flex wint terrein
Ook andere ministeries werken met wendbare werkconcepten, zoals Economische Zaken en Klimaat en Infrastructuur en Waterstaat. Met hen is maandelijks overleg. ‘Het hangt in de lucht dit concept op meer plaatsen binnen de overheid toe te passen,’ zegt Louw.

Tips voor opzet flexmodel
1. Beschrijf goed welk soort werk je vanuit de flex-organisatie bemenst. Hiermee maak je helder naar zowel medewerkers als naar opdrachtgevers waarvoor flex aan de lat staat. Uiteraard moet dat werkaanbod interessant genoeg zijn voor medewerkers. Dus ook beleidsprioriteiten, veranderopgaven en projecten/ programma’s bemens je vanuit je eigen flexibele schil.

2. Bepaal een maximum duur van een opdracht. Bij BZK Flex geldt als maximum twee jaar.

3. Maak goede afspraken over de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer. De rol van opdrachtgever is voor veel collega’s een nieuwe. In de opdrachtbeschrijving is het van belang vooral de op te leveren resultaten op te nemen en de voorwaarden hoe die behaald kunnen worden.

4. Van flexibel werken op kortdurende opdrachten wordt niet iedere medewerker gelukkig. Neem mensen aan op basis van kerncompetenties. Zet mensen vooral in op basis van talent en ambitie en niet alleen op basis van arbeidservaring uit het verleden.

5. Begin met een flexorganisatie om de capaciteit flexibeler en wendbaarder in te kunnen zetten, gericht op maatschappelijke en organisatie-ontwikkelingen. Belast een flex-organisatie-onderdeel niet evenredig veel met een taakstelling of een mobiliteitsopgave; dat gaat ten koste van de hoofddoelstelling. Geef bij de start de flexorganisatie direct een flinke omvang.