Gemeentelijke managers moeten chaos omarmen

Gemeentelijke managers hebben bij complexe vraagstukken de neiging om te zoeken naar orde, maar in plaats daarvan zouden ze moeten leren van chaos, blijkt uit onderzoek van Claudia van Mourik die erop promoveerde aan de Vrije Universiteit. ‘Je moet accepteren dat je het niet altijd weet en niet alles kunt beheersen.’

Wij/zij-cultuur

Als hr-adviseur en manager bij de gemeente Amsterdam was Van Mourik vaak betrokken bij complexe vraagstukken. Daarmee omgaan was niet eenvoudig was en leidde regelmatig tot samenwerkingsproblemen tussen de partijen die samen tot oplossingen moesten komen. Ondanks de vele inspanningen en goede intenties, werden maatschappelijke effecten daardoor moeizaam of niet bereikt.’ Ze noemt als voorbeeld de drie decentralisaties in het sociaal domein, waarbij niet alleen met externe partners, maar ook binnen de gemeente moest worden samengewerkt. ‘Vaak was er sprake van een wij/zij-cultuur in plaats van dat het probleem gezamenlijk werd aangepakt.’

Horizontale samenwerking

Ze werd nieuwsgierig naar hoe de oorzaak. ‘Het gezamenlijk oplossen van complexe vraagstukken is in de praktijk heel weerbarstig. Dat heeft onder meer te maken met het afleggen van verantwoording. Om tot oplossingen te komen voor complexe vraagstukken is horizontale samenwerking nodig, maar publieke organisaties, zijn in het algemeen verticaal georganiseerd. Verticale organisatiestructuren belemmeren horizontale samenwerking.’ Ze besloot erop te promoveren en gestructureerd en diepgaand te onderzoeken hoe gemeentelijke managers die werken in of voor het sociaal domein binnen de gemeenten Amsterdam, Rotterdam en Den Haag invulling geven aan leiderschap en leren, wanneer zij te maken hebben met complexe vraagstukken.

Politieke druk

De samenwerkingsproblemen blijken voort te komen uit een focus op de eigen doelen en resultaten in plaats van op het grotere geheel. ‘Managers worden daar ook op afgerekend.’ Maar het heeft ook te maken met de eigen gedrevenheid en met ideeën die managers hebben over wat in de praktijk wel en niet zou kunnen werken. ‘Daarbij is er de politieke druk die vraagt om snelle oplossingen en die verticale organisatiecultuur, terwijl juist samenwerking en verbondenheid over afdelingsgrenzen heen nodig is.’

Oude taal

En Van Mourik wijst erop dat het gebruik van oude taal niet leidt tot nieuw denken en oplossingen voor complexe vraagstukken. ‘Kijk naar het fenomeen ‘leren van fouten’. Als mensen daarover spreken gaan ze kijken naar de beginsituatie, naar de doelen die zijn geformuleerd en meten ze het behaalde resultaat daaraan af. Bij planmatige vraagstukken kun je vooraf wel doelen en resultaten formuleren, maar bij complexe vraagstukken zijn er niet meteen doelen en resultaten. Het is van belang dat partijen gezamenlijk tot oplossingen komen door een dialoog te voeren en samen invulling te geven aan processen van experimenteren en leren.

Positiemacht

In haar proefschrift wijst Van Mourik erop dat dit fenomeen niet alleen op gemeentelijk niveau speelt, maar ook landelijk, zoals bij de coronacrisis, wooncrisis en de stikstofproblematiek. Ze stelt de vraag: waarom is het omgaan met complexe vraagstukken een lastig fenomeen? Een van haar bevindingen is dat gemeentelijke managers de gedrevenheid en motivatie hebben om met hun samenwerkingspartners tot oplossingen te komen voor complexe vraagstukken. Zingevend werk is voor hen de belangrijkste drijfveer. Maar als het hen dan uiteindelijk niet lukt om hun doelen en resultaten te bereiken, hebben zij de neiging zich te baseren op 'positiemacht'. Een tweede bevinding is dat gemeentelijke managers door politieke druk complexe vraagstukken reduceren tot vraagstukken die zij eenvoudig kunnen oplossen en hierbij dan niet altijd samenwerkingspartners betrekken. Derde bevinding is dat de leiderschapskwaliteiten die gemeentelijke managers als het meest noodzakelijk zien om met complexe vraagstukken om te kunnen gaan meer gericht zijn op het individu dan op het collectief.

Experimenteren

Verder hechten gemeentelijke managers belang aan collectief leren. Tegelijk hebben zij daar, door de vele opgaven en veranderingen waarmee de politieke organisatie hen confronteert, nauwelijks of geen tijd voor. ‘Er wordt vaak geen tijd gemaakt voor het durven experimenteren, want leren wordt niet gezien als onderdeel van het werk. Het gaat erom een vraagstuk met zijn allen beet te pakken en door dialoog en processen van collectief leren tot nieuwe en gezamenlijke inzichten en perspectieven te komen, waardoor een nieuw en gezamenlijk handelingsrepertoire kan ontstaan.’

Continu leren

Gemeentelijke managers beschouwen de leercultuur in hun organisaties als ‘onvoldoende toereikend’ om te leren omgaan met complexe vraagstukken, maar vinden het belangrijk dat in hun organisatie een cultuur van continu leren ontstaat. Bovendien willen zij in het leren graag een voorbeeld zijn voor anderen, maar hebben zij door de waan van de dag hier nauwelijks tijd voor. ‘De aard van complexe vraagstukken is dat processen van continu leren en experimenteren nodig zijn. Aan die cultuur wordt gewerkt, maar die is er nog niet. De organisatiestructuur is er niet op ingericht, waardoor partijen elkaar niet gemakkelijk weten te vinden.’ Gemeentelijke managers dienen het faciliteren van deze leerprocessen, vaak over de grenzen van de eigen afdeling of organisatie heen, als wezenlijk onderdeel te gaan zien van hun dagelijkse werkpraktijk en van hun leiderschapsprofiel. 

Persoonlijk leiderschap

Daarnaast is het belangrijk dat zij het complexe vraagstuk centraal stellen en als uitgangspunt nemen voor hun denken en handelen, ze herkennen wanneer ze te maken hebben met een complex vraagstuk en hun leiderschap en leren hierop weten aan te passen. ‘Vooral reflectie is nodig: van reflex naar reflectie. Niet in bestaande patronen blijven hangen, maar reflecteren en de dialoog aangaan met partners: wat is er aan de hand en hoe komen we samen tot oplossingen?’ Partijen moeten van de gebaande paden durven afstappen en dat vraagt om persoonlijk leiderschap, aldus Van Mourik. ‘Stel de vraag: ben ik de goede leider voor dit vraagstuk, heb ik de juiste manier van denken en handelen en ben ik daadwerkelijk bereid om mijn eigen overtuigingen ter discussie te stellen en om open te staan voor inzichten en perspectieven van anderen?’

Omgaan met chaos

Publieke leiders moeten leren omgaan met chaos en die niet platslaan met procedures, beveelt Van Mourik aan. ‘Omgaan met chaos leidt tot vernieuwing en nieuwe patronen van denken en handelen. Gemeenten moeten mensen aannemen die hun bestaande overtuigingen en waarden ter discussie willen en durven stellen en bereid zijn om te willen leren van anderen en samen met anderen.’ Volgens Van Mourik zijn die mensen er in potentie wel, maar raakt die in de context van de politieke druk ondergeschikt. ‘Het is belangrijk dat ze hun eigen context weten te creëren en te beïnvloeden, onder andere richting de politieke organisatie. In plaats van direct te reageren op politieke druk, kun je de dialoog met samenwerkingspartners aangaan: wat is hier nu echt aan de hand?’

Hoop

Als een complex vraagstuk zich aandient, maak dan de keuze deze in gezamenlijkheid op te lossen, beveelt ze aan. ‘Ideeën zijn er wel en gemeentelijke managers weten dat ze complexe vraagstukken niet alleen kunnen oplossen en ervoor afhankelijk zijn van samenwerkingspartners. Van Mourik stelt het scherper dan het ‘loskomen van de waan van de dag’. “Zoeken naar orde en leren van chaos” is niet toevallig de titel van haar proefschrift. 'Leer om te gaan met chaos en accepteer dat je het niet altijd weet en niet alles kunt beheersen. Juist chaotische dynamiek leidt tot vernieuwing en verandering.’ Er is ook zeker hoop voor het oplossen van landelijke complexe vraagstukken. ‘Sta open voor inzichten en perspectieven van anderen en kom via dialoog samen tot nieuwe inzichten en perspectieven. Besef dat oude patronen van denken en handelen niet bijdragen aan het oplossen van complexe vraagstukken en dat samenwerkingspartners elkaar hierbij keihard nodig hebben.’