Zaakgericht werken: maar voor wie?

Er is een nieuwe trend, een nieuw concept in opmars binnen de overheid: het zaakgericht werken. Daarbij worden gegevens aan elkaar gekoppeld en in processen rondom 'de zaak' ingericht. Het beoogt inhoudelijk betere en snellere dienstverlening tegen lagere kosten.

Met 'zaak' worden mensen in de samenleving bedoeld. Qua benaming is dat nou niet echt een upgrade van het afstandelijke 'de burger'. De burger was, hoe abstract ook, nog een persoon. Een zaak is een casus, een issue en dus geen mens meer. Zie hier een belangrijke oorzaak dat een, verder prima werkbaar concept, kan falen.

Het volgende voorbeeld heb ik met toestemming gebruikt. Ik werd door een gemeente gevraagd te helpen om een vastgelopen transitie naar zaakgericht werken vlot te trekken. Veel enthousiaste mensen waren hard aan de slag geweest met het koppelen van gegevens en het digitaliseren en standaardiseren van processen. Allerhande vragen kon 'de burger' nu zelf online doen en gegevens kwamen geautomatiseerd binnen de organisatie op de juiste plek terecht. Verwerking kon daardoor parallel plaatsvinden in plaats van sequentieel en dat zou veel tijd opleveren.

Maar het nieuwe, zaakgerichte systeem leverde vooral boze burgers op, met veel telefoontjes en lange wachtrijen aan de balie. Het was voor deze eindgebruikers onduidelijk waar men op de website moest beginnen. Vervolgens was onduidelijk wat men in moest vullen. Er werd in bepaalde gevallen zelfs om gegevens gevraagd die men helemaal niet had of kon hebben – maar die men wel moest invullen. Kortom: mensen kwamen er niet uit, en dat leverde veel vertraging en frustratie op.

Wat ging er mis?

Ik greep terug naar het begin van het transitieprogramma. De centrale doelstelling van het programmaplan luidde: 'Alle relevante werkprocessen worden ondersteund door digitaal documentverkeer en digitale besluitvorming, en worden efficiënt (LEAN) uitgevoerd.'

Nu rammelt deze doelstelling qua opbouw en definitie sowieso – maar dat is niet het grootste probleem. Wat er hier echt mis gaat, is dat er geen werkelijk doel wordt gesteld; men hanteert het middel, de oplossing als doelstelling. Het gevaar is dat de veranderorganisatie, met de projectleden voorop, zich op die oplossing richt. Men is zich er vervolgens niet van bewust waar het eigenlijk om draait. Het middel is duidelijk, maar niet wát daarmee bereikt moet worden.

Dat gold ook hier. In deze gemeente werd het programma voor zaakgericht werken vooral beschouwd als een IT-aangelegenheid. De IT-afdeling was verantwoordelijk voor de transitie, maar had een primaire focus op data, processen, systemen en efficiëntie – hetgeen ook prima paste in de doelstelling zoals zij die had meegekregen.

Het veranderprogramma echter was vooral geïnitieerd om burgers betere dienstverlening te bieden – zo leerden gesprekken met bestuurders mij. En dat tegen lagere kosten. Impliciet hadden deze twee elementen ook hun weg naar de doelstelling van het programma gevonden. Die doelstelling was ook door de directie goedgekeurd. Maar expliciet stond het er niet. In de ogen van het projectteam lag de essentie van de verandering in digitaliseren en efficiëntie, niet in de kwaliteit van de dienstverlening.

Daardoor waren interne processen en formulieren direct 'vertaald' naar de website. Burgers konden in een woud van links hun weg nauwelijks meer vinden. Door toepassing van LEAN had men ogenschijnlijk overbodige stappen uit processen gehaald. Tussenstappen in het proces die normaliter door deskundige ambtenaren werden gedaan, werden nu op het bordje van de burger gelegd – die zich daar vervolgens geen raad mee wist. Er was weliswaar gestandaardiseerd, maar daarbij was van binnen naar buiten gedacht.

Mensen en hun aanvragen waren verworden tot een 'zaak', processen waren strak maar men was vergeten waarom en voor wie men het ook alweer deed. En daarom faalde men.

Succesvolle verandering begint bij het bestuur dat helder voor ogen moet hebben wát men wil bereiken – niet hóe iets bereikt moet worden. Vervolgens moet je dat ook continu communiceren en er de verandering en transitie op sturen. Dan kan zaakgericht werken een uitstekende oplossing zijn voor efficiënte dienstverlening waarin eindgebruikers, mensen dus, centraal staan.

Basile Lemaire is bestuurskundige en auteur van het boek Ballen (m/v) op het blok: succesgericht veranderen binnen overheden